Categorie: Leadership

Geplaatst op

Lerend leiderschap

Van een antwoord geven naar een vraag stellen: de kracht van lerend leiderschap

Laatst kreeg ik een prachtig voorbeeld terug van een teamleider die een van onze leiderschapstrainingen had gevolgd. Tijdens die training hadden we het gehad over het doorbreken van patronen en het stimuleren van een lerende organisatie. Dit verhaal illustreert precies waar het om draait.

De teamleider vertelde dat hij, voordat hij de training volgde, de neiging had om altijd meteen een antwoord te geven als iemand van het team hem iets vroeg. “Wat moet ik nu doen?”, “Hoe werkt dit?”, “Kun jij even laten zien hoe dit moet?” Zijn reflex was dan om direct het antwoord te geven, de uitleg te verzorgen of het probleem even snel op te lossen. Handig en efficiënt op het moment zelf – maar op de lange termijn werkte het niet altijd in het voordeel van zijn team.

Tijdens de training leerden we dat er een andere manier is om leiderschap in te vullen. Soms help je een ander namelijk niet door meteen een oplossing te bieden, maar door hem of haar te helpen zelf het antwoord te vinden. Dit vraagt om een kleine, maar fundamentele verschuiving: van antwoorden geven naar vragen stellen.

De teamleider besloot dit toe te passen in zijn dagelijkse werk. In plaats van meteen in de oplossingsmodus te schieten, stelde hij voortaan een vraag terug. “Wat denk je zelf dat de beste aanpak is?”, “Welke stappen heb je al geprobeerd?”, “Wat zou je doen als ik er nu niet was?” Dit had een verrassend effect. Zijn teamleden begonnen na te denken, zelf oplossingen te bedenken en verantwoordelijkheid te nemen. En misschien nog wel belangrijker: het patroon dat hij als leider alles oploste, begon te verschuiven naar een patroon waarin het team samen leerde en groeide.

Waarom werkt dit zo krachtig? Door vragen te stellen en het denken bij de ander te stimuleren, geef je niet alleen vertrouwen, maar ook de ruimte om te leren. Mensen ontwikkelen hun probleemoplossend vermogen en raken meer betrokken bij hun werk. Bovendien creëer je hiermee een cultuur waarin leren en ontwikkelen centraal staan – een essentieel kenmerk van een lerende organisatie.

Natuurlijk vraagt dit van leiders dat ze hun reflex om altijd direct te willen helpen, leren loslaten. Het voelt misschien in het begin onwennig om niet meteen met een oplossing te komen. Maar het resultaat – een team dat groeit in zelfstandigheid en vertrouwen – is de moeite meer dan waard.

Mijn vraag aan jou: hoe vaak geef jij direct een antwoord? En wat zou er gebeuren als je de volgende keer een vraag stelt?

Geplaatst op

De kracht van organisatiebreed leiderschap

De kracht van organisatiebreed leiderschap

In veel organisaties wordt leiderschap vaak geassocieerd met het management en de boardroom, maar écht succes ontstaat pas wanneer iedereen zijn eigen leiderschapsrol omarmt. Leiderschap is geen functietitel, het is een houding en verantwoordelijkheid die iedereen kan dragen – van de werkvloer tot aan de directiekamer. In dit artikel duiken we in het belang van organisatiebreed leiderschap en hoe belangrijk het is dat iedereen zijn eigen sleutelrol ziet en invult.

Leiderschap: wat is jouw rol?

Leiderschap wordt vaak als iets abstracts of exclusiefs gezien, iets wat hoort bij bepaalde posities. Maar leiderschap is veel meer dan dat. Het gaat over het actief nemen van verantwoordelijkheid, jezelf betrokken voelen bij het team en een bijdrage leveren aan de richting die de organisatie opgaat. Iedereen, of je nu net begint in een uitvoerende rol of al jaren in het management zit, heeft de kans en de verantwoordelijkheid om die sleutelrol te vervullen. In onze programma’s refereren we ook naar de volgende formule:

leiderschap = moed + inzicht + actie

Jouw unieke perspectief, ervaring en vaardigheden maken je waardevol. Waar je ook werkt in de organisatie, je hebt iets bijzonders te bieden dat bijdraagt aan het grotere geheel. Stel jezelf de vraag: Hoe draag ik bij aan ons gezamenlijke succes?

De kracht van organisatiebreed leiderschap

Wanneer mensen in elke laag van de organisatie leiderschap laten zien, ontstaat er een cultuur waarin initiatief, samenwerking en innovatie vanzelfsprekend worden. Waarom? Omdat dit zorgt voor een gezonde, gelaagde leiderschapscultuur waarin diversiteit en eigenheid worden gewaardeerd. Door op verschillende niveaus verantwoordelijkheid te nemen, wordt niet alleen het management ontlast, maar wordt de organisatie veerkrachtiger en beter in staat om zich aan te passen aan veranderingen.

In een gelaagde leiderschapscultuur:

  • Zien we obstakels vroegtijdig, omdat medewerkers op de werkvloer problemen en oplossingen direct aan kunnen kaarten.
  • Wordt innovatie aangewakkerd, omdat ieder vanuit zijn eigen expertise en ervaring kijkt naar verbetering.
  • Ontstaat vertrouwen en betrokkenheid, omdat mensen zich gewaardeerd voelen voor hun bijdragen.

Met andere woorden: wanneer iedereen leiderschap toont, bouw je een stabiele organisatie die bestand is tegen uitdagingen.

Geen ‘One Size Fits All’

Er bestaat geen blauwdruk voor leiderschap. Natuurlijk zijn er bepaalde vaardigheden die iedereen nodig heeft, zoals goed communiceren en verantwoordelijkheid nemen. Maar hoe je je rol invult, is volledig afhankelijk van wie jij bent. Je hoeft geen kopie te zijn van iemand anders; je hoeft geen boekje te volgen dat niet bij jou past. Het belangrijkste is dat je de kracht van jouw eigen persoonlijkheid en talenten gebruikt om impact te maken.

Authentiek leiderschap betekent dat je jezelf durft te zijn, en dat je anderen inspireert om datzelfde te doen. Of je nu een probleem aanpakt, ideeën deelt of een collega ondersteunt – jouw eigen manier van werken en denken maakt jou uniek, en dát draagt bij aan het succes van de organisatie.

Een cultuur van leiderschap

Een organisatie wordt pas echt succesvol wanneer leiderschap een gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt. Hoe? Door te werken aan een cultuur waarin iedereen de kans en vrijheid voelt om initiatief te nemen. Dit kan door:

  • Open communicatie te stimuleren: geef mensen ruimte om ideeën en problemen te bespreken.
  • Vertrouwen en veiligheid te creëren, zodat iedereen zich comfortabel voelt om eigen beslissingen te nemen.
  • Successen te delen en te vieren op alle niveaus, zodat iedereen zich gewaardeerd voelt voor zijn bijdragen.

Met deze cultuur wordt de organisatie een plek waar mensen zich betrokken en gemotiveerd voelen, en waar leiderschap een natuurlijke eigenschap is die in iedere rol voorkomt.

Welke sleutelrol vervul jij?

Leiderschap is niet beperkt tot de top, maar zit in de kracht en bereidheid van iedereen om verantwoordelijkheid te nemen. De vraag die rest is: Welke sleutelrol vervul jij? Misschien ben je een mentor voor nieuwe collega’s, misschien zorg je dat processen soepel verlopen of ben je degene die altijd kansen voor verbetering ziet. Wat het ook is, jouw unieke bijdrage maakt een verschil.

Iedereen heeft zijn eigen weg naar leiderschap. Waar het om gaat, is dat je die plek inneemt en met trots je rol vervult – voor jezelf, voor je collega’s en voor de organisatie als geheel.

Organisatiebreed leiderschap: de weg naar succes

Door in te zetten op leiderschap in alle lagen van de organisatie, investeren we in een toekomst waar succes het resultaat is van samenwerking, diversiteit en een cultuur waarin iedereen meetelt. Leiderschap is geen titel, maar een gedeelde missie – en die begint bij de sleutelrol van ieder van ons.

Geplaatst op

De Kracht van Derde Orde Leren voor Effectieve Leiders

De Kracht van Derde Orde Leren voor Effectieve Leiders

De leiderschapsspellen die we als Velites ontwikkelen ondergaan altijd een grondige effectiviteitsmeting. In samenwerking met gerenommeerde onderwijsinstellingen zoals de Radboud Universiteit en de Hogeschool van Arnhem & Nijmegen laten we bijvoorbeeld onafhankelijk de effectiviteit van onze leiderschapsspellen testen. Deze effectiviteitsmetingen bieden onder andere inzicht in hoeverre de spellen bijdragen aan een derde orde leren ervaring. Maar wat betekent dit eigenlijk voor jou als leider en voor jouw organisatie? Ontdek hoe derde orde leren kan bijdragen aan het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden die essentieel zijn in een snel veranderende wereld, zoals het vermogen om complexe problemen aan te pakken, innovatie te stimuleren en een inclusieve en adaptieve organisatiecultuur te bevorderen. We leggen je graag uit hoe derde orde leren een boost kan geven aan jouw leiderschapsontwikkeling en die van degenen binnen jouw organisatie.

Wat is derde orde leren?

Derde orde leren verwijst naar een concept binnen het domein van het leren en onderwijs, dat afkomstig is van de Amerikaanse onderwijskundige Jack Mezirow. Mezirow ontwikkelde zijn theorie over transformatief leren, waarbij hij verschillende niveaus van leren identificeerde, waaronder eerste, tweede en derde orde leren.

  1. Eerste orde leren: Dit niveau van leren omvat het verwerven van feitelijke kennis en het leren van vaardigheden zonder dat dit leidt tot een diepgaand begrip of verandering in de manier van denken. Het is meestal gericht op het herinneren of reproduceren van informatie, zoals het leren van feiten, definities of procedures.
  2. Tweede orde leren: Dit niveau gaat verder dan het verwerven van feitelijke kennis en betreft het begrijpen van de betekenis en context van die kennis. Het omvat het kritisch nadenken over informatie, het analyseren ervan en het trekken van conclusies. Hierbij worden hogere denkvaardigheden gebruikt, zoals analyseren, evalueren en synthetiseren.
  3. Derde orde leren: Dit niveau, ook wel transformatief leren genoemd, gaat nog een stap verder dan tweede orde leren. Derde orde leren impliceert een fundamentele verandering in de manier waarop een persoon zijn of haar perspectieven, overtuigingen en wereldbeeld begrijpt. Het gaat niet alleen om het begrijpen van nieuwe informatie, maar ook om het heroverwegen en herstructureren van bestaande overtuigingen en denkpatronen. Dit kan leiden tot een diepgaande persoonlijke groei en verandering.

Waarom zou onze organisatie zich moeten focussen op derde orde leren?

Wil je het hebben over gedragsverandering, dan ontkom je niet aan derde orde leren. Waar de eerste orde en de tweede orde zich richten op kennis en begrip, staat bij derde orde leren de manier waarop een persoon de dingen begrijpt en doet centraal. 

Hoe kan ik transformatief leren stimuleren binnen mijn organisatie?

Als organisatie kun je derde orde leren aanmoedigen door het aanmoedigen van experimenten en innovatie. Door een omgeving te creëren waar je risico’s durft en mag nemen. Ook het hebben van een feedbackcultuur is een waardevolle bron van leren en groei binnen derde orde leren. En als je deze vorm van leren wilt inzetten ontkom je er niet aan om reflectieve dialogen te faciliteren binnen teams en organisatie. Dit zijn enkele toepassingen die je inhoudelijk vorm kunt geven door bijvoorbeeld het houden van teamreflectiesessies, mentorprogramma’s, innovatielabs, 360-graden feedback assessments en het organiseren van workshops waarbij je gebruik maakt van spellen die vooral zijn gericht op de reflectie en feedback.

Casestudies

Onderstaande casestudies laten zien hoe verschillende organisaties derde orde leren hebben toegepast. Je zult merken dat medewerkers worden aangemoedigd om te experimenteren, te leren van fouten en zich voortdurend aan te passen aan veranderende omstandigheden. Bij onderstaande organisatie leidde dit tot verbeterde prestaties, innovatie en concurrentievoordeel binnen hun respectievelijke industrieën.

  1. Google’s ‘20% Time’: Google staat natuurlijk bekend om zijn ‘20% Time’ beleid, waarbij werknemers 20% van hun werktijd kunnen besteden aan projecten die buiten hun reguliere taken vallen. Dit initiatief heeft geleid tot een cultuur van experimenteren, innovatie en zelfgestuurd leren binnen het bedrijf. Medewerkers worden aangemoedigd om hun eigen ideeën te verkennen en te ontwikkelen, wat heeft geleid tot baanbrekende producten en diensten zoals Gmail en Google Maps.
  2. Semco’s Decentralisatie: Semco, een Braziliaans bedrijf, heeft een radicaal decentrale structuur aangenomen waarin werknemers veel autonomie en beslissingsbevoegdheid hebben. Dit heeft geleid tot een omgeving waarin medewerkers worden aangemoedigd om te experimenteren, fouten te maken en van elkaar te leren. Deze aanpak heeft Semco geholpen om flexibel en innovatief te blijven in een snel veranderende markt.
  3. Zappos’ Holacracy: Zappos, een online retailer, heeft het Holacracy-model geïmplementeerd, waarbij traditionele hiërarchische structuren worden vervangen door een systeem van zelfsturende teams en rollen. Dit heeft een cultuur van zelforganisatie en voortdurend leren gecreëerd, waarin medewerkers worden aangemoedigd om hun eigen taken en verantwoordelijkheden vorm te geven en te evolueren naarmate de behoeften van de organisatie veranderen.
  4. Toyota’s Kaizen: Toyota staat natuurlijk bekend om zijn toewijding aan continu verbeteren, een filosofie die bekend staat als Kaizen. Medewerkers worden aangemoedigd om voortdurend kleine verbeteringen aan te brengen in processen en werkwijzen, waardoor een cultuur van leren, aanpassingsvermogen en innovatie ontstaat. Deze benadering heeft Toyota geholpen om een van ’s werelds meest succesvolle en veerkrachtige automobielbedrijven te worden.

Leiderschapsspellen en derde orde leren

Derde orde leren wordt vooral gestimuleerd door een experimentele omgeving waarbij ruimte is voor voldoende reflectie en directe feedback. Als we het hebben over het spelen van een spel in een zakelijke setting, dan zien we dit ook terugkomen. Door spellen en gamification toe te passen in leer- en ontwikkelingscontexten, kunnen organisaties deze vorm van leren bevorderen door een interactieve, ervaringsgerichte benadering van leren te bieden, wat kan leiden tot diepgaande persoonlijke en professionele groei.

Velites Leiderschapsspellen en derde orde leren

Zoals aangegeven ondergaan de spellen van Velites altijd een grondige effectiviteitsmeting. Tijdens deze meting wordt onder andere de mate van derde orde leren getoetst. De uitkomsten wijzen erop dat er daadwerkelijk transformatief leren plaatsvindt tijdens het spelen van onze leiderschapsspellen. Onder andere omdat we de werkelijkheid niet 1-op-1 nabootsen kunnen we ons focussen op de diepere laag van leren. Het gaat niet altijd om de uitkomst, maar vooral om het proces wat je doormaakt tijdens het spel, de mate van peer learning en de mate feedback en reflectie tijdens de sessie.

Bij het spel ‘The President’s Speech‘ uit zich dit bijvoorbeeld in het feit dat sommige groepen de spelregels ter discussie stellen en het heft in eigen handen nemen. En bij het spel ‘A Full Agenda‘ ga je als speler in op gedrag in het kader van time-management. Wat is uiteindelijk belangrijk als het gaat om het beheren van jouw agenda? Hoe train je je nee-spieren? En bij het spel ‘Claim Your Success‘ is het juist de onderliggen focus op de ontwikkeling van het empathische vermogen dat onder andere zorgt voor de diepere laag.

We gebruiken bij de ontwikkeling van onze spellen o.a. de methode van Ludodidactiek. Dat maakt dat we kunnen spelen met het speldoel, leerdoel en het gewenste gedrag. Zo kunnen we ze op elkaar afstemmen, maar toch net even anders insteken. En dat draagt dan ook weer bij aan derde orde leren.

Tips en adviezen rondom derde orde leren

Door onderstaande tips en adviezen toe te passen, kun je als organisatie derde orde leren bevorderen:

  1. Cultiveer een open en inclusieve cultuur: Moedig open communicatie en het delen van ideeën aan. Creëer een omgeving waarin medewerkers zich vrij voelen om hun gedachten, ervaringen en perspectieven te delen zonder angst voor veroordeling.
  2. Stimuleer zelfreflectie: Moedig medewerkers aan om regelmatig te reflecteren op hun eigen denkpatronen, overtuigingen en acties. Dit kan worden bereikt door middel van zelfreflectie-oefeningen of bijvoorbeeld peer-coaching.
  3. Promoot actief leren: Moedig medewerkers aan om actief deel te nemen aan hun eigen leerproces door deel te nemen aan trainingen, workshops, conferenties en andere leeractiviteiten die relevant zijn voor hun ontwikkeling.
  4. Faciliteer kritische discussies: Organiseer regelmatig discussies en debatten over onderwerpen die relevant zijn voor de organisatie. Moedig medewerkers aan om verschillende standpunten te verkennen, vragen te stellen en te debatteren over complexe kwesties.
  5. Geef ruimte voor experimenteren: Sta open voor het experimenteren met nieuwe ideeën, benaderingen en oplossingen. Moedig medewerkers aan om risico’s te nemen en te leren van zowel succes als mislukking.
  6. Bied ondersteuning en feedback: Zorg voor een ondersteunende omgeving waarin medewerkers zich gesteund voelen bij hun leerinspanningen. Bied constructieve feedback en begeleiding om medewerkers te helpen bij hun ontwikkeling.
  7. Leiderschap door voorbeeld: Leiders dienen zelf het goede voorbeeld te geven als het gaat om derde orde leren. Zij kunnen actief deelnemen aan leeractiviteiten, openstaan voor feedback en reflectie tonen in hun eigen besluitvorming en acties.
  8. Integreer leren in de dagelijkse praktijk: Zorg ervoor dat leren een integraal onderdeel is van de dagelijkse werkpraktijk. Dit kan worden bereikt door leermomenten in te bouwen in teamvergaderingen, projectbesprekingen en individuele coaching sessies.

Bronnen

  • Mezirow, J. (2009). Transformative Learning in Practice: Insights from Community, Workplace, and Higher Education. Jossey-Bass.
  • Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art & practice of the learning organization. Crown Business.
  • Alf, T., de Wijse, M., & Trautwein, F. (2023). The Role of Reflection in Learning with Simulation Games – A Multi-Method Quasi Experimental Research. Simulation & Gaming, 54(6), 621-644.
Geplaatst op

Verkiezingen voor teamleiders

Verkiezingen voor teamleiders

Het zal je niet zijn ontgaan dat deze week de verkiezingen voor de Provinciale Staten en de Waterschappen plaatsvonden. Heb jij gestemd? En zo ja, heb je dat gebaseerd op een stemwijzer, op traditie, heb je alle partijprogramma’s doorgespit, heb je naar de debatten gekeken? Of is jouw stem gebaseerd op een combinatie daarvan? 

Verkiezingen binnen organisaties kennen we vanuit de OndernemingsRaad (OR). Werknemers stellen zich verkiesbaar en na het tellen van de stemmen worden de leden benoemd. 

Maar een verkiezing voor een nieuwe teamleider of manager lijkt minder vanzelfsprekend. En dat terwijl zij juist het team kunnen vertegenwoordigen in belangrijke zaken zoals bijvoorbeeld de toekomst van het bedrijf, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, enzovoorts. Hoe zou het zijn wanneer je managers en teamleiders aanstelt via verkiezingen? Dat je binnen de organisatie verkiezingen voor teamleiders organiseert?

Zouden zij – in aanloop naar de verkiezingen – komen met lijst van speerpunten? Wordt er meer duidelijk wat zij belangrijk vinden in de leiderschapsfunctie? Krijg je meer inzicht in hun normen en waarden?

En hoe zou je daar als stemgerechtigde mee omgaan? Kijk je naar de kwaliteiten van de kandidaat of juist meer naar zijn of haar ‘verkiezingsprogramma’? Zou je je stem verlenen op basis van vertrouwen? Op basis van de uitkomst van een intern debat tussen de kandidaten? Op basis van het enthousiasme tijdens de campagne? Of op basis van de meest inspirerende speech?

En wanneer je dan teamleiders en managers aanstelt via verkiezingen, organiseer je dan ook elke 4 jaar opnieuw verkiezingen? Zodat je zorgt dat de juiste man of vrouw nog wel op de juiste plek zit. Om aansluiting met het team te garanderen. Of om de democratie binnen de organisatie te laten floreren.

Verkiezingen voor teamleiders? Een goed idee?

PS. Lees hier meer over wat verkiezingen kunnen doen voor jouw organisatie.

Geplaatst op

Van medewerker naar leidinggevende – De juiste man op de juiste plaats

De juiste man op de juiste plaats – van medewerker naar leidinggevende

Tijdens de eerste sessie van onze leiderschapstraining ‘The Leadership Platform‘ stelde ik de vraag over welke eigenschappen een leider moet bezitten. De groep startte met de opsomming:
– goed kunnen luisteren
– het goede voorbeeld geven
– afspraken nakomen
– geen stress creëren
– motiveren
– een probleem goed kunnen oplossen…

Er kwam een discussie op gang tussen de deelnemers. Waar de ene helft van de groep van oordeel was dat een meewerkend voorman de beste moet zijn in het werk, was de andere helft van de groep het daar niet mee eens. Zij vonden dat leidinggeven iets anders is dan het beste zijn in je werk als medewerker. Dat degene met misschien minder vakkennis, maar met betere leiderschapsvaardigheden, geschikter zou zijn voor een leidinggevende functie. 

Leiderschap en leidinggevende functie

Wij geloven dat leiderschap losstaat van je functie. Het is de mate van leiderschap in alle lagen van de organisatie die het verschil maakt. Van de mensen die net zijn benoemd tot meewerkend voorman, de teamleiders, supervisors en operations managers. Van de uitvoerend medewerkers op de werkvloer tot en met de MT-leden in de ‘board-room’. Daarom is het zo mooi dat juist deze groep niet alleen bestaat uit leidinggevenden of mensen die de ambitie hebben om een team te gaan leiden.

Over dat laatste gesproken. Regelmatig hoor ik nog steeds dat degene die het beste in zijn werk is benoemd tot leidinggevende. Op zich geen gek idee. Want over het algemeen zijn dit de mensen die enthousiast zijn, ambitieus, en een goed voorbeeld zijn voor anderen. Maar bij doorvragen blijkt dat lang niet iedereen gelukkig is met deze ‘move’. Want leidinggevende zijn is iets anders dan de beste zijn in je vak.

Wanneer de beste medewerker promotie krijgt kun je diegene dus niet aan zijn of haar lot overlaten. Zorg voor een mentor, iemand waar hij mee kan sparren. Of stuur hem naar een praktische leiderschapscursus waar hij zijn leiderschapsvaardigheden verder kan ontwikkelen. Doe je dat niet, dan is er een grote kans dat deze nieuwe leidinggevende gefrustreerd raakt, veel stress ervaart en minder effectief wordt waarbij de productiviteit van het team achteruitgaat.

Van medewerker naar leidinggevende: wie kies je?

In het kader van voorkomen is beter dan genezen, kun je in eerste instantie ook aandacht besteden aan het sollicitatieproces. Heb jij een leidinggevende functie beschikbaar, maak dan gebruik van een interne vacature. Dit in plaats van iemand zelf aan te stellen. Laat de ‘sollicitanten’ een presentatie voorbereiden met een overzicht van wat zij verwachten van hun nieuwe rol, welke taken er gedaan moeten worden en welke vaardigheden nodig zijn. Vraag in welke mate ze denken over deze vaardigheden te beschikken en waar ze verwachten hulp bij nodig te hebben. Het voordeel is dat mensen zich nu eerst moeten inleven in hun nieuwe rol en er meteen kan worden gecheckt of de verwachtingen overeenkomen met de werkelijkheid.

En als er vanuit intrinsieke motivatie een kandidaat is gekozen en het toch niet goed blijkt te gaan? Draai het terug! Een goede medewerker is namelijk beter dan een niet-functionerende leidinggevende!

Nieuwsgierig naar onze leiderschapsprogramma’s? Klik hier.
Geplaatst op

Invloedrijk leiderschap

Hoe heb jij invloed?

Als je het hebt over invloedrijk leiderschap, dan ontkom je niet aan de retorische driehoek van Aristoteles. Het wordt gezien als de sleutel tot jouw overtuigingskracht. De driehoek bestaat uit de elementen ethos, pathos en logos.

Ethos gaat over jouw geloofwaardigheid. Het is het vertrouwen dat je bij de ander wekt, bijvoorbeeld op basis van je jarenlange ervaring op een bepaald onderwerp, of door jouw manier van werken. Pathos gaat over de emoties die je oproept. Het ziet op de mate waarin je de ander het gevoel geeft dat het hen persoonlijk aan gaat. Je inspireert mensen door jouw eigen gevoel onder woorden te brengen en je betrokkenheid te laten zien. En logos staat voor redenering, de argumentatie en het bewijs, de gegevens die jouw idee of standpunt onderbouwen. 

Wanneer je iemand wilt overtuigen dan denk je wellicht dat die laatste, de logos, het meest van belang is. Logisch, want dat is hetgeen wat we vaak benutten. Maar wat blijkt? Jouw argumenten worden sterker als je ze vooraf laat gaan door ethos en pathos.

Een voorbeeld. Stel je wilt extra budget krijgen op de begroting voor de ontwikkeling van jouw team. Je hebt net gelezen dat een organisatie valt op staat met goed leiderschap binnen alle lagen van de organisatie. Dat wist je eigenlijk wel al, want daar probeer je al jaren jouw team op te coachen. Maar ja, geen tijd en ad hoc. Dus je hebt het gevoel dat dat beter kan. Door een professional, een externe trainer met een frisse blik, die een ijzersterk programma heeft waarmee je jouw team naar een hoger niveau brengt door middel van praktische leiderschapstraining. Scheelt jouw tijd in het opleiden en micro-managen, het motiveert de medewerkers en het zorgt voor minder ‘downtime’ omdat men wacht op iemand die een beslissing gaat nemen hoe verder. Kosten €15.000,-. 

Het ethos: Je beseft je dat je van een kale kip niet kunt plukken… en je weet ook heel goed dat het budget eigenlijk al is vastgesteld. Maar je weet ook dat je niet iemand bent die niet zomaar om extra budget vraagt. Maar het is nu menens en hoognodig: voor jou, voor het team, voor de organisatie.

Het pathos: We zeggen wel dat we om onze mensen geven, maar hoe investeren we in ze? Door jaarlijks een teamuitje te organiseren? Door ze met kerst een mooi pakket te geven en een mooie envelop met een bonus? Wat doen we nu echt om de talenten van onze mensen naar boven te toveren? Wat doen we nu echt om mensen te laten groeien? Juist, eigenlijk niets. Tijd om dat te veranderen, om in onze medewerkers te investeren, ze te motiveren, te laten zien dat we om ze geven.

De logos: De kosten van de leiderschapstraining voor 5 personen is in totaal €15.000,-. Het traject duurt een jaar. Per maand ben ik ongeveer 20 uur bezig met het ad hoc coachen van teamleden. En dit staat nog los van de tijd die ik kwijt ben aan het assisteren in ‘downtime’ situaties en het micro-managen om te zorgen dat de operatie loopt. Als ik de kosten die daarmee gepaard gaan afweeg tegen de kosten van de leiderschapstraining dan betaalt de training zichzelf terug. En dan heb ik het nog niet over de boost die je geeft aan het team door ze deze training te geven (ja, we doen nu echt iets aan persoonlijke ontwikkeling) en de effecten die het heeft op hun motivatie.

Op basis van bovenstaande, hoe zou jij dat extra budget in de wacht slepen?

PS. Meer weten over invloedrijk leiderschap? Meld je dan aan voor onze Leadership MasterMind ‘Inspirerend en Invloedrijk Leiderschap’ op vrijdagmiddag 17 februari 2023 via onderstaande button. 

Aanmelden Leadership MasterMind

Geplaatst op

Overthinking

Overthinking: wanneer je gedachten met je aan de haal gaan

‘Overthinking steals time, productivity, money…’ Een statement van Jon Acuff tijdens de Global Leadership Summit. Overanalyseren weerhoud je ervan om je doelen te bereiken. Je blijft in je gedachten hangen en komt niet verder. Beter dus om dit zoveel mogelijk te laten. Maar dat is soms moeilijker dan gedacht.

Wat is ‘overthinking’?

In een eerder artikel op ons blog gingen we al in op de verhouding tussen denken en doen. Het vinden van de juiste snelheid om actie te ondernemen heeft te maken met het vinden van de balans tussen voorbereiding en uitvoering. Je wilt niet te veel tijd kwijt zijn aan de voorbereiding omdat je daarmee langer moet wachten op resultaat. Maar je wilt ook niet zomaar actie ondernemen omdat dat erin kan resulteren dat je uiteindelijk veel meer tijd kwijt bent aan het uitvoeren van de taak.

Als ik nu denk aan ‘overthinking’, overdenken of overanalyseren dan komt bij mij het woord loslaten meteen naar boven. Het gaat over die ene mail die je net hebt verstuurd en gaat teruglezen. Het gaat om het terughalen van de dingen die je hebt gezegd. Het gaat om al die dingen waar je niets meer aan kunt veranderen. De mail is al verstuurt, je hebt al gesproken. Maar het gaat ook over het niet overgaan tot het publiceren van een artikel, waarbij het tot een eeuwigheid in de ‘concept-status’ blijft hangen. Het overanalyseren weerhoud je van de actie.

Overanalyseren, ook wel doodanalyseren genoemd is een valkuil. Je slaat als het ware door in het analyseren.

Voorbeelden van ‘overthinking’

Een ander voorbeeld van ‘overthinking’ is het continu vergelijken van je nieuwe baan en functie met je vorige job. Dit is hier beter of dat andere was toch wel beter geregeld bij mijn vorige werkgever. Vergelijken is niet erg en kan juist organisaties en werkgevers vooruit helpen. Maar probeer het ook los te laten. Je bent gewisseld van baan en that’s it.

Nog een ander voorbeeld van ‘overthinking’ is het uitstellen van beslissingen op welke vlak dan ook. Denk daarbij aan een ellenlange vergaderingen voordat een besluit wordt genomen om een extra vacature te plaatsen. En wanneer die vacature eenmaal is geplaatst, dat de discussie blijft bestaan, met de vraag of jullie er nu wel of niet verstandig aan hebben gedaan om die vacature uit te sturen.

Of denk aan de dagen die je kwijt zou zijn met het uitzoeken van de juiste zorgverzekering, die je uiteindelijk misschien een paar tientjes bespaart, maar aan het eind van de streep enorm veel tijd (en indirect ook geld) heeft gekost. En als je dan eenmaal een keuze hebt gemaakt voor een verzekering en je bent dan nog steeds aan het vergelijken om voor jezelf toch de bevestiging te krijgen dat je ‘het goed hebt gedaan’, dan spreek je van drang naar ‘overthinking’.

Tips om los te laten

Wat mij betreft is het tijd om te stoppen met dat overanalyseren of terugkijken, want het brengt je niet verder. Je blokkeert jezelf. Jon deelt drie goede tips. Wanneer je weer eens iets aan het overpeinzen bent stel je dan de volgende vragen:

– Is it still true?

– Is it helpfull?

– Is it kind?

En is het antwoord op één van die vragen nee, dan kun je het loslaten.

Geplaatst op

Dopamine – het gelukshormoon dat ons motiveert en verbindt

Dopamine – het gelukshormoon dat ons motiveert en verbindt

Wat hebben dopamine, leiderschap en spel(end) leren met elkaar te maken? Sociale vaardigheden zijn van enorm belang in leiderschap. Een analyse van de top-leiders van onze wereld laat zien dat 92% van hen enorm hoog scoort op empathie. Tijdens de Global Leadership Summit 2022 sprak Vanessa Van Edwards over haar onderzoek naar de verschilende niveaus van verbinding. En zij presenteerde daarbij drie niveaus van verbinding.

De drie niveaus van verbinding

Het eerste niveau betreft de algemeenheden van iemand. Dan kun je denken aan iemands beroep, woonplaats en of iemand getrouwd is. Het zijn de antwoorden op de vragen van een sociaal script dat we afwerken wanneer we iemand ontmoeten. De ‘hoe gaat het met je, ja goed’-conversaties. Er zit weinig diepgang in. Het is dan ook dit niveau dat geen echte connectie voortbrengt.

Anders wordt het bij het tweede niveau. Dit niveau gaat over persoonlijke interesses en belangen. Wat motiveert iemand, wat zijn zijn of haar normen en waarden? Wanneer je op dit niveau acteert dan breek je met het sociale script en werk je aan een echte relatie.

Het derde niveau is het zelfnarratief. Dit is het verhaal over onszelf wat we tegen onszelf zeggen. Je kunt hier denken aan de ‘hero, healer en victim’. Wanneer je weet hoe iemand zichzelf ziet, dan kun je voorspellen hoe iemand zal reageren en zich zal gedragen in bepaalde situaties.

Dopamine in niveau twee

Terug naar het tweede niveau. Op dit niveau doorbreken we dus het sociale script en werken we aan de fundatie voor een goede connectie. Om uit het sociale script te komen noemt Van Edwards een aantal vragen die dopamine aanmaken. Door deze vragen te stellen raken we gemotiveert en creeëren we een herinnering. De meeste succesvolle leiders weten bij welke momenten iemand dopamine aanmaakt. Zij zullen die momenten oproepen en gebruiken om zo de ander opnieuw van een dopamineshot te voorzien.

Wat is dopamine?

Maar even een stapje terug. Want wat is dopamine nu eigenlijk? Dopamine is één van de happy chemicals. Het maakt dat we ons gelukkig voelen en houdt verband met het beloningssysteem van onze hersenen. Facebook of LinkedIn probeert ons een portie dopamine te bezorgen door bijvoorbeeld een notificatie van likes te geven. Duimpjes, hartjes, allerlei vormen van support worden gebruikt. Ze zijn er om je aan te moedigen en dienen als bevestiging dat je iets goed doet. Maar ook drugs werken dopamine-verhogend.

Dopamine-bevorderende communicatie

Als je iemand wilt motiveren dan kun je dus gebruik maken van dopamine. En daar heb je geen drugs voor nodig. Van Edwards geeft namelijk een aantal vragen die we kunnen gebruiken om iemand dopamine aan te laten maken. Hier zijn ze:

  • Wat was jouw hoogtepunt van de dag?
  • Aan welk project werk je momenteel waar je enorm veel passie voor hebt?
  • Wat voor spannends staat je de komende tijd te wachten waar je enorm naar uitkijkt?

Onderzoek wijst uit dat deze vragen positieve emoties triggeren. Je geeft iemand als het ware een dopamine-boost. En wanneer je op een later tijdstip diegene vraagt naar een update over dat project, dat aankomende event of dat hoogtepunt, dan re-activeer je die dopamine. Dit resulteert in blije mensen, werkt motiverend en versterkt jullie onderlinge band enorm.

Dopamine en spel

In onze spelontwerpen maken ook wij gebruik van dopamine. Het draagt bij aan de motivatie om iets te leren en iets te doen. Het is de dopamine die onder andere zorgt voor ervaringsgericht leren. Maar, we zijn hier wel voorzichtig mee. Je krijgt niet gelijk een aanmoediging of duimpje. Je wint niet zomaar, je moet er iets voor doen.

Hoe meer je je best hebt moeten doen, hoe meer je overwinning, of het behalen van je doel, waard is. En dit komt heel precies. Juich je te hard voor een matige prestatie, dan zal die iemand niets doen en hem eerder wantrouwend maken. Het was immers niet zo moeilijk om dat te behalen, je deed gewoon wat werd gevraagd. De euforie en dopamineshot blijven uit. En juich je niet, dan voelt de speler alsof hij of zij is bedrogen en kan dat uitmonden in boosheid. Waarom wordt niet gezien dat hij of zij zo zijn best heeft gedaan?

3 Tips

Wil je iemand motiveren en een goede relatie opbouwen dan staan je dus een aantal dingen te doen:

Ga op een ‘hoe gaat het-dieet’.

Stel dopamine-bevorderende vragen.

En juich op het juiste moment!

Laat je ons weten hoe het is gegaan?

Geplaatst op

Global Leadership Summit – voice your vision

Global Leadership Summit – Voice your Vision

Eén ding waar wij altijd heel blij van worden is de jaarlijkse GLS, oftewel: de Global Leadership Summit. Vanuit een Bijbels perspectief op leiderschap word je twee dagen meegenomen door inspirerende sprekers uit diverse sectoren. Het overkoepelende thema van dit jaar is “voice your vision”, met onderliggende onderwerpen als het belang van empathie, samenwerken en de focus houden op de juiste dingen. 

Meld je hier aan voor de Global Leadership Summit 2022/2023

Waarom heb je een missie en visie nodig?

Missie en visie zijn belangrijk voor een organisatie, maar ook voor jou als mens. Het gaat over de toekomst en staat aan de basis van je strategie, van de keuzes die je maakt. En toch is het niet altijd makkelijk om hier grip op te krijgen. Een onderneming is gestart omdat het een kans zag in de markt en heeft als richtlijn de omzetdoelen die behaald moeten worden. Op zich niks mis mee. Maar als je je verder gaat verdiepen in de missie en visie van de onderneming en de mensen dan werkt dat inspirerend. Medewerkers gaan zich meer betrokken voelen bij de organisatie omdat ze weten waarom ze doen wat ze doen en bepaalde beslissingen, zoals een grote investering, worden gemakkelijker om te maken omdat je ze direct kan linken aan je missie en visie. Het is de koers waarop je vaart: als organisatie en als mens.

Hoe bepaal je je missie en visie?

In onze strategiesessies maken we onder andere gebruik van de Golden Circle van Simon Sinek. Het gaat er niet zozeer om wat je doet, maar waarom je het doet. Je zoekt naar je ‘why’. Een soms frustrerende zoektocht, maar één die altijd eindigen in een ‘why statement’ die er voor iedereen binnen de gehele organisatie toe doet. Die motiveert om elke dag weer naar het werk te gaan. En die houvast biedt voor de visie, de ‘how’ van de organisatie. De visie die in grote lijnen beschrijft hoe je de missie gaat halen. De visie die kan worden bijgesteld door veranderende omstandigheden. Wij gebruiken o.a. het business model canvas in combinatie met het business landscape model om tot die visie en de daarbij horende strategie te komen.

Wat is onze missie en visie?

Als je ons vraagt naar onze missie dan antwoorden wij dat we leiders willen laten groeien zodat de organisatie, zij zelf en de mensen om hen heen daarvan profiteren. Dit hebben we samengevat in een statement met waarin wij geloven. Via onze ervaringsgerichte leiderschapsprogramma’s en leiderschapsspellen geven we handen en voeten aan onze missie. Onze visie is dan ook om spel(en) meer onderdeel te laten van organisaties. Je leest bijvoorbeeld in dit artikel waarom elke organisatie spel zou moeten inzetten bij leiderschapsontwikkeling.

Global Leadership Summit 2022/2023

De hoe en waarom van een organisatie is belangrijk voor nu en voor de toekomst. En hoe mooi is het wanneer een persoonlijke ‘why’, missie of visie samenkomen met die van de organisatie? Een betere match kun je volgens mij niet hebben.

Terug naar de Global Leadership Summit. We bevelen een bezoek van harte aan als je op zoek bent naar een inspirerende leiderschapsconferentie waarbij gelovigen en niet-gelovigen sparren over het hedendaagse leiderschap en dat wat nodig is voor onze toekomst. En nee, we hebben geen aandelen, maar zijn gewoon reuze enthousiast.

Wij zijn van de partij op vrijdag 25 en zaterdag 26 november in Zwijndrecht en je vindt ons ook terug in het verwerkingsboekje. Zien we je dan?

Meld je hier aan voor de Global Leadership Summit 2022/2023
Geplaatst op

Rechterhersenhelft gedreven leiderschap

Gamification, ludodidactiek en leiderschap | Velites blog over implementatie, interactie en leiderschap

Leiderschap en je rechterhersenhelft

Traditioneel leiderschap richt zich met name op onze linkerhersenhelft. Deze kant is verantwoordelijk voor onze logica, ons rationeel denken en onze analytische vaardigheden. Volgorde, details en nummers vormen de kern. Echter, deze linkerhersenhelft gerelateerde taken worden steeds meer overgenomen door computers en robots. Dus om je klaar te maken voor de toekomst zul je je rechterhersenhelft moeten (her)activeren. Deze helft van onze hersenen richten zich op emoties, muziek, ritme, verbeelding en spel. Hoe kunnen we nu zorgen dat we hier actiever in worden?

A Whole New Mind

Eén van de grootste namen op het gebied van onderzoek rechterhersenhelft is Daniel Pink. Hij schreef in zijn boek ‘A Whole New Mind’ waarom mensen die meer gebruik maken van hun rechterhersenhelft de toekomst zullen domineren. De 20e eeuw was voornamelijk gebaseerd op de kenniseconomie. Het was het informatietijdperk waar de mensen gericht op de linkerhersenhelft domineerde. Maar door automatisering en outsourcing worden deze taken steeds meer overbodig. We zijn beland in een nieuw tijdperk dat Pink ‘The Conceptual Age’ noemt. In dit tijdperk zijn de innovatieve mensen en de mensen met veel empathie de belangrijkste schakels in onze samenleving.

Homo Ludens

Pink beschrijft zes essentiële rechterhersenhelft gerelateerde eigenschappen die horen bij het nieuwe tijdperk. Eén daarvan is spel. Zoals Pat Kane, auteur van The Play Ethic, schreef: “Het spel van nu is het werken van de laatste 300 jaar: het is de manier van weten, doen en waarde toevoegen.” In zijn beroemde werk Homo Ludens, beschrijft Huizinga de noodzaak van spel voor onze maatschappij en de ontwikkeling van onze cultuur. Huizinga noemt daarbij een aantal eigenschappen van spel:

  • Het is een expressie van iemands vrijheid;
  • Het is iets buiten ons normale leven om;
  • Het heeft een magische cirkel waarin je vrij bent om te experimenteren;
  • Het geeft overzicht door de regels van het spel.

Gamification en ludodidactiek

Je hebt misschien wel eens gehoord van gamification. Renger en Hoogendoorn omschrijven in hun boek ‘Ludodidactiek’ gamification als: het toevoegen van spelonderdelen aan iets dat al bestaat, om het zo meer aantrekkelijk te maken. Denk daarbij aan high scores, badges en punten die je kunt verdienen. De spelelementen staan binnen gamification op zichzelf. Er is geen interactie met de inhoud, maar zijn gewoon toegevoegd aan bestaande content. Denk hierbij aan een wiskundetoets waarbij je in plaats van je eigen resultaten, alle resultaten van iedereen op een leaderboard krijgt te zien, zodat er meer competitie ontstaat.

Ludodidactiek – soms ook serious gaming genoemd – gaat een stap verder. Bij ludodidactiek wordt teen programma ontwikkeld op basis van bepaald gedrag dat je wilt zien bij de spelers. Daarbij worden alle elementen van game design in ogenschouw genomen, maar anders dan bij gamification, gaat het bij ludodidactiek om:

  • Spelelementen die interactie hebben met de inhoud;
  • Spelelementen die niet op zichzelf staan;
  • Extrinsieke motivatie die verschuift naar intrinsieke motivatie;
  • Het verhogen van de retentieratio van het geleerde;
  • Game-based learning: het leerdoel staat centraal en het speldoel moet helpen om het leerdoel te bereiken.

David Shaffer is een pionier op het gebied van het toepassen van spel in onderwijs. Hij praat over serious games als iets dat veel meer is dan alleen het leuk maken van een toets. Je kunt je toets nog zo mooi maken met badges, punten en high-scores, uiteindelijk is het nog steeds dezelfde toets. Shaffer vergelijkt dit met broccoli gedompeld in chocolade. Het uiterlijk lijkt anders, maar de kern is nog steeds hetzelfde. Daarom is het belangrijk bij het ontwerpen van serious games en het toepassen van ludodidactiek dat je werkt vanuit een bepaald gedrag dat je tot stand wilt laten komen. Dit voorkomt dat je broccoli in chocolade aan het dompelen bent.

Lean forward

Spelen helpt om je rechterhersenhelft te ontwikkelen en via ludodidactiek kun je zelf je gedrag aanpassen door het gebruik van game design. Er zijn verschillende spellen om je rechterhersenhelft te trainen, maar ik ben van mening dat wanneer je het lean forward principe toepast je het meeste eruit haalt. Het lean forward principe gaat ervanuit dat je invloed hebt op een proces. Dit kan bijvoorbeeld bij het maken van een schilderij, bij een boek dat je aan het schrijven bent of bij een serious game die je speelt. Dit zijn voorbeelden die je kunt gebruiken om je rechterhersenhelft te activeren, iets dat zo noodzakelijk is in de 21e eeuw.