De Kracht van Derde Orde Leren voor Effectieve Leiders

De Kracht van Derde Orde Leren voor Effectieve Leiders

De leiderschapsspellen die we als Velites ontwikkelen ondergaan altijd een grondige effectiviteitsmeting. In samenwerking met gerenommeerde onderwijsinstellingen zoals de Radboud Universiteit en de Hogeschool van Arnhem & Nijmegen laten we bijvoorbeeld onafhankelijk de effectiviteit van onze leiderschapsspellen testen. Deze effectiviteitsmetingen bieden onder andere inzicht in hoeverre de spellen bijdragen aan een derde orde leren ervaring. Maar wat betekent dit eigenlijk voor jou als leider en voor jouw organisatie? Ontdek hoe derde orde leren kan bijdragen aan het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden die essentieel zijn in een snel veranderende wereld, zoals het vermogen om complexe problemen aan te pakken, innovatie te stimuleren en een inclusieve en adaptieve organisatiecultuur te bevorderen. We leggen je graag uit hoe derde orde leren een boost kan geven aan jouw leiderschapsontwikkeling en die van degenen binnen jouw organisatie.

Wat is derde orde leren?

Derde orde leren verwijst naar een concept binnen het domein van het leren en onderwijs, dat afkomstig is van de Amerikaanse onderwijskundige Jack Mezirow. Mezirow ontwikkelde zijn theorie over transformatief leren, waarbij hij verschillende niveaus van leren identificeerde, waaronder eerste, tweede en derde orde leren.

  1. Eerste orde leren: Dit niveau van leren omvat het verwerven van feitelijke kennis en het leren van vaardigheden zonder dat dit leidt tot een diepgaand begrip of verandering in de manier van denken. Het is meestal gericht op het herinneren of reproduceren van informatie, zoals het leren van feiten, definities of procedures.
  2. Tweede orde leren: Dit niveau gaat verder dan het verwerven van feitelijke kennis en betreft het begrijpen van de betekenis en context van die kennis. Het omvat het kritisch nadenken over informatie, het analyseren ervan en het trekken van conclusies. Hierbij worden hogere denkvaardigheden gebruikt, zoals analyseren, evalueren en synthetiseren.
  3. Derde orde leren: Dit niveau, ook wel transformatief leren genoemd, gaat nog een stap verder dan tweede orde leren. Derde orde leren impliceert een fundamentele verandering in de manier waarop een persoon zijn of haar perspectieven, overtuigingen en wereldbeeld begrijpt. Het gaat niet alleen om het begrijpen van nieuwe informatie, maar ook om het heroverwegen en herstructureren van bestaande overtuigingen en denkpatronen. Dit kan leiden tot een diepgaande persoonlijke groei en verandering.

Waarom zou onze organisatie zich moeten focussen op derde orde leren?

Wil je het hebben over gedragsverandering, dan ontkom je niet aan derde orde leren. Waar de eerste orde en de tweede orde zich richten op kennis en begrip, staat bij derde orde leren de manier waarop een persoon de dingen begrijpt en doet centraal. 

Hoe kan ik transformatief leren stimuleren binnen mijn organisatie?

Als organisatie kun je derde orde leren aanmoedigen door het aanmoedigen van experimenten en innovatie. Door een omgeving te creëren waar je risico’s durft en mag nemen. Ook het hebben van een feedbackcultuur is een waardevolle bron van leren en groei binnen derde orde leren. En als je deze vorm van leren wilt inzetten ontkom je er niet aan om reflectieve dialogen te faciliteren binnen teams en organisatie. Dit zijn enkele toepassingen die je inhoudelijk vorm kunt geven door bijvoorbeeld het houden van teamreflectiesessies, mentorprogramma’s, innovatielabs, 360-graden feedback assessments en het organiseren van workshops waarbij je gebruik maakt van spellen die vooral zijn gericht op de reflectie en feedback.

Casestudies

Onderstaande casestudies laten zien hoe verschillende organisaties derde orde leren hebben toegepast. Je zult merken dat medewerkers worden aangemoedigd om te experimenteren, te leren van fouten en zich voortdurend aan te passen aan veranderende omstandigheden. Bij onderstaande organisatie leidde dit tot verbeterde prestaties, innovatie en concurrentievoordeel binnen hun respectievelijke industrieën.

  1. Google’s ‘20% Time’: Google staat natuurlijk bekend om zijn ‘20% Time’ beleid, waarbij werknemers 20% van hun werktijd kunnen besteden aan projecten die buiten hun reguliere taken vallen. Dit initiatief heeft geleid tot een cultuur van experimenteren, innovatie en zelfgestuurd leren binnen het bedrijf. Medewerkers worden aangemoedigd om hun eigen ideeën te verkennen en te ontwikkelen, wat heeft geleid tot baanbrekende producten en diensten zoals Gmail en Google Maps.
  2. Semco’s Decentralisatie: Semco, een Braziliaans bedrijf, heeft een radicaal decentrale structuur aangenomen waarin werknemers veel autonomie en beslissingsbevoegdheid hebben. Dit heeft geleid tot een omgeving waarin medewerkers worden aangemoedigd om te experimenteren, fouten te maken en van elkaar te leren. Deze aanpak heeft Semco geholpen om flexibel en innovatief te blijven in een snel veranderende markt.
  3. Zappos’ Holacracy: Zappos, een online retailer, heeft het Holacracy-model geïmplementeerd, waarbij traditionele hiërarchische structuren worden vervangen door een systeem van zelfsturende teams en rollen. Dit heeft een cultuur van zelforganisatie en voortdurend leren gecreëerd, waarin medewerkers worden aangemoedigd om hun eigen taken en verantwoordelijkheden vorm te geven en te evolueren naarmate de behoeften van de organisatie veranderen.
  4. Toyota’s Kaizen: Toyota staat natuurlijk bekend om zijn toewijding aan continu verbeteren, een filosofie die bekend staat als Kaizen. Medewerkers worden aangemoedigd om voortdurend kleine verbeteringen aan te brengen in processen en werkwijzen, waardoor een cultuur van leren, aanpassingsvermogen en innovatie ontstaat. Deze benadering heeft Toyota geholpen om een van ’s werelds meest succesvolle en veerkrachtige automobielbedrijven te worden.

Leiderschapsspellen en derde orde leren

Derde orde leren wordt vooral gestimuleerd door een experimentele omgeving waarbij ruimte is voor voldoende reflectie en directe feedback. Als we het hebben over het spelen van een spel in een zakelijke setting, dan zien we dit ook terugkomen. Door spellen en gamification toe te passen in leer- en ontwikkelingscontexten, kunnen organisaties deze vorm van leren bevorderen door een interactieve, ervaringsgerichte benadering van leren te bieden, wat kan leiden tot diepgaande persoonlijke en professionele groei.

Velites Leiderschapsspellen en derde orde leren

Zoals aangegeven ondergaan de spellen van Velites altijd een grondige effectiviteitsmeting. Tijdens deze meting wordt onder andere de mate van derde orde leren getoetst. De uitkomsten wijzen erop dat er daadwerkelijk transformatief leren plaatsvindt tijdens het spelen van onze leiderschapsspellen. Onder andere omdat we de werkelijkheid niet 1-op-1 nabootsen kunnen we ons focussen op de diepere laag van leren. Het gaat niet altijd om de uitkomst, maar vooral om het proces wat je doormaakt tijdens het spel, de mate van peer learning en de mate feedback en reflectie tijdens de sessie.

Bij het spel ‘The President’s Speech‘ uit zich dit bijvoorbeeld in het feit dat sommige groepen de spelregels ter discussie stellen en het heft in eigen handen nemen. En bij het spel ‘A Full Agenda‘ ga je als speler in op gedrag in het kader van time-management. Wat is uiteindelijk belangrijk als het gaat om het beheren van jouw agenda? Hoe train je je nee-spieren? En bij het spel ‘Claim Your Success‘ is het juist de onderliggen focus op de ontwikkeling van het empathische vermogen dat onder andere zorgt voor de diepere laag.

We gebruiken bij de ontwikkeling van onze spellen o.a. de methode van Ludodidactiek. Dat maakt dat we kunnen spelen met het speldoel, leerdoel en het gewenste gedrag. Zo kunnen we ze op elkaar afstemmen, maar toch net even anders insteken. En dat draagt dan ook weer bij aan derde orde leren.

Tips en adviezen rondom derde orde leren

Door onderstaande tips en adviezen toe te passen, kun je als organisatie derde orde leren bevorderen:

  1. Cultiveer een open en inclusieve cultuur: Moedig open communicatie en het delen van ideeën aan. Creëer een omgeving waarin medewerkers zich vrij voelen om hun gedachten, ervaringen en perspectieven te delen zonder angst voor veroordeling.
  2. Stimuleer zelfreflectie: Moedig medewerkers aan om regelmatig te reflecteren op hun eigen denkpatronen, overtuigingen en acties. Dit kan worden bereikt door middel van zelfreflectie-oefeningen of bijvoorbeeld peer-coaching.
  3. Promoot actief leren: Moedig medewerkers aan om actief deel te nemen aan hun eigen leerproces door deel te nemen aan trainingen, workshops, conferenties en andere leeractiviteiten die relevant zijn voor hun ontwikkeling.
  4. Faciliteer kritische discussies: Organiseer regelmatig discussies en debatten over onderwerpen die relevant zijn voor de organisatie. Moedig medewerkers aan om verschillende standpunten te verkennen, vragen te stellen en te debatteren over complexe kwesties.
  5. Geef ruimte voor experimenteren: Sta open voor het experimenteren met nieuwe ideeën, benaderingen en oplossingen. Moedig medewerkers aan om risico’s te nemen en te leren van zowel succes als mislukking.
  6. Bied ondersteuning en feedback: Zorg voor een ondersteunende omgeving waarin medewerkers zich gesteund voelen bij hun leerinspanningen. Bied constructieve feedback en begeleiding om medewerkers te helpen bij hun ontwikkeling.
  7. Leiderschap door voorbeeld: Leiders dienen zelf het goede voorbeeld te geven als het gaat om derde orde leren. Zij kunnen actief deelnemen aan leeractiviteiten, openstaan voor feedback en reflectie tonen in hun eigen besluitvorming en acties.
  8. Integreer leren in de dagelijkse praktijk: Zorg ervoor dat leren een integraal onderdeel is van de dagelijkse werkpraktijk. Dit kan worden bereikt door leermomenten in te bouwen in teamvergaderingen, projectbesprekingen en individuele coaching sessies.

Bronnen

  • Mezirow, J. (2009). Transformative Learning in Practice: Insights from Community, Workplace, and Higher Education. Jossey-Bass.
  • Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art & practice of the learning organization. Crown Business.
  • Alf, T., de Wijse, M., & Trautwein, F. (2023). The Role of Reflection in Learning with Simulation Games – A Multi-Method Quasi Experimental Research. Simulation & Gaming, 54(6), 621-644.

Verkiezingen voor teamleiders

Verkiezingen voor teamleiders

Het zal je niet zijn ontgaan dat deze week de verkiezingen voor de Provinciale Staten en de Waterschappen plaatsvonden. Heb jij gestemd? En zo ja, heb je dat gebaseerd op een stemwijzer, op traditie, heb je alle partijprogramma’s doorgespit, heb je naar de debatten gekeken? Of is jouw stem gebaseerd op een combinatie daarvan? 

Verkiezingen binnen organisaties kennen we vanuit de OndernemingsRaad (OR). Werknemers stellen zich verkiesbaar en na het tellen van de stemmen worden de leden benoemd. 

Maar een verkiezing voor een nieuwe teamleider of manager lijkt minder vanzelfsprekend. En dat terwijl zij juist het team kunnen vertegenwoordigen in belangrijke zaken zoals bijvoorbeeld de toekomst van het bedrijf, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, enzovoorts. Hoe zou het zijn wanneer je managers en teamleiders aanstelt via verkiezingen? Dat je binnen de organisatie verkiezingen voor teamleiders organiseert?

Zouden zij – in aanloop naar de verkiezingen – komen met lijst van speerpunten? Wordt er meer duidelijk wat zij belangrijk vinden in de leiderschapsfunctie? Krijg je meer inzicht in hun normen en waarden?

En hoe zou je daar als stemgerechtigde mee omgaan? Kijk je naar de kwaliteiten van de kandidaat of juist meer naar zijn of haar ‘verkiezingsprogramma’? Zou je je stem verlenen op basis van vertrouwen? Op basis van de uitkomst van een intern debat tussen de kandidaten? Op basis van het enthousiasme tijdens de campagne? Of op basis van de meest inspirerende speech?

En wanneer je dan teamleiders en managers aanstelt via verkiezingen, organiseer je dan ook elke 4 jaar opnieuw verkiezingen? Zodat je zorgt dat de juiste man of vrouw nog wel op de juiste plek zit. Om aansluiting met het team te garanderen. Of om de democratie binnen de organisatie te laten floreren.

Verkiezingen voor teamleiders? Een goed idee?

PS. Lees hier meer over wat verkiezingen kunnen doen voor jouw organisatie.

Van medewerker naar leidinggevende – De juiste man op de juiste plaats

De juiste man op de juiste plaats – van medewerker naar leidinggevende

Tijdens de eerste sessie van onze leiderschapstraining ‘The Leadership Platform‘ stelde ik de vraag over welke eigenschappen een leider moet bezitten. De groep startte met de opsomming:
– goed kunnen luisteren
– het goede voorbeeld geven
– afspraken nakomen
– geen stress creëren
– motiveren
– een probleem goed kunnen oplossen…

Er kwam een discussie op gang tussen de deelnemers. Waar de ene helft van de groep van oordeel was dat een meewerkend voorman de beste moet zijn in het werk, was de andere helft van de groep het daar niet mee eens. Zij vonden dat leidinggeven iets anders is dan het beste zijn in je werk als medewerker. Dat degene met misschien minder vakkennis, maar met betere leiderschapsvaardigheden, geschikter zou zijn voor een leidinggevende functie. 

Leiderschap en leidinggevende functie

Wij geloven dat leiderschap losstaat van je functie. Het is de mate van leiderschap in alle lagen van de organisatie die het verschil maakt. Van de mensen die net zijn benoemd tot meewerkend voorman, de teamleiders, supervisors en operations managers. Van de uitvoerend medewerkers op de werkvloer tot en met de MT-leden in de ‘board-room’. Daarom is het zo mooi dat juist deze groep niet alleen bestaat uit leidinggevenden of mensen die de ambitie hebben om een team te gaan leiden.

Over dat laatste gesproken. Regelmatig hoor ik nog steeds dat degene die het beste in zijn werk is benoemd tot leidinggevende. Op zich geen gek idee. Want over het algemeen zijn dit de mensen die enthousiast zijn, ambitieus, en een goed voorbeeld zijn voor anderen. Maar bij doorvragen blijkt dat lang niet iedereen gelukkig is met deze ‘move’. Want leidinggevende zijn is iets anders dan de beste zijn in je vak.

Wanneer de beste medewerker promotie krijgt kun je diegene dus niet aan zijn of haar lot overlaten. Zorg voor een mentor, iemand waar hij mee kan sparren. Of stuur hem naar een praktische leiderschapscursus waar hij zijn leiderschapsvaardigheden verder kan ontwikkelen. Doe je dat niet, dan is er een grote kans dat deze nieuwe leidinggevende gefrustreerd raakt, veel stress ervaart en minder effectief wordt waarbij de productiviteit van het team achteruitgaat.

Van medewerker naar leidinggevende: wie kies je?

In het kader van voorkomen is beter dan genezen, kun je in eerste instantie ook aandacht besteden aan het sollicitatieproces. Heb jij een leidinggevende functie beschikbaar, maak dan gebruik van een interne vacature. Dit in plaats van iemand zelf aan te stellen. Laat de ‘sollicitanten’ een presentatie voorbereiden met een overzicht van wat zij verwachten van hun nieuwe rol, welke taken er gedaan moeten worden en welke vaardigheden nodig zijn. Vraag in welke mate ze denken over deze vaardigheden te beschikken en waar ze verwachten hulp bij nodig te hebben. Het voordeel is dat mensen zich nu eerst moeten inleven in hun nieuwe rol en er meteen kan worden gecheckt of de verwachtingen overeenkomen met de werkelijkheid.

En als er vanuit intrinsieke motivatie een kandidaat is gekozen en het toch niet goed blijkt te gaan? Draai het terug! Een goede medewerker is namelijk beter dan een niet-functionerende leidinggevende!

Invloedrijk leiderschap

Hoe heb jij invloed?

Als je het hebt over invloedrijk leiderschap, dan ontkom je niet aan de retorische driehoek van Aristoteles. Het wordt gezien als de sleutel tot jouw overtuigingskracht. De driehoek bestaat uit de elementen ethos, pathos en logos.

Ethos gaat over jouw geloofwaardigheid. Het is het vertrouwen dat je bij de ander wekt, bijvoorbeeld op basis van je jarenlange ervaring op een bepaald onderwerp, of door jouw manier van werken. Pathos gaat over de emoties die je oproept. Het ziet op de mate waarin je de ander het gevoel geeft dat het hen persoonlijk aan gaat. Je inspireert mensen door jouw eigen gevoel onder woorden te brengen en je betrokkenheid te laten zien. En logos staat voor redenering, de argumentatie en het bewijs, de gegevens die jouw idee of standpunt onderbouwen. 

Wanneer je iemand wilt overtuigen dan denk je wellicht dat die laatste, de logos, het meest van belang is. Logisch, want dat is hetgeen wat we vaak benutten. Maar wat blijkt? Jouw argumenten worden sterker als je ze vooraf laat gaan door ethos en pathos.

Een voorbeeld. Stel je wilt extra budget krijgen op de begroting voor de ontwikkeling van jouw team. Je hebt net gelezen dat een organisatie valt op staat met goed leiderschap binnen alle lagen van de organisatie. Dat wist je eigenlijk wel al, want daar probeer je al jaren jouw team op te coachen. Maar ja, geen tijd en ad hoc. Dus je hebt het gevoel dat dat beter kan. Door een professional, een externe trainer met een frisse blik, die een ijzersterk programma heeft waarmee je jouw team naar een hoger niveau brengt door middel van praktische leiderschapstraining. Scheelt jouw tijd in het opleiden en micro-managen, het motiveert de medewerkers en het zorgt voor minder ‘downtime’ omdat men wacht op iemand die een beslissing gaat nemen hoe verder. Kosten €15.000,-. 

Het ethos: Je beseft je dat je van een kale kip niet kunt plukken… en je weet ook heel goed dat het budget eigenlijk al is vastgesteld. Maar je weet ook dat je niet iemand bent die niet zomaar om extra budget vraagt. Maar het is nu menens en hoognodig: voor jou, voor het team, voor de organisatie.

Het pathos: We zeggen wel dat we om onze mensen geven, maar hoe investeren we in ze? Door jaarlijks een teamuitje te organiseren? Door ze met kerst een mooi pakket te geven en een mooie envelop met een bonus? Wat doen we nu echt om de talenten van onze mensen naar boven te toveren? Wat doen we nu echt om mensen te laten groeien? Juist, eigenlijk niets. Tijd om dat te veranderen, om in onze medewerkers te investeren, ze te motiveren, te laten zien dat we om ze geven.

De logos: De kosten van de leiderschapstraining voor 5 personen is in totaal €15.000,-. Het traject duurt een jaar. Per maand ben ik ongeveer 20 uur bezig met het ad hoc coachen van teamleden. En dit staat nog los van de tijd die ik kwijt ben aan het assisteren in ‘downtime’ situaties en het micro-managen om te zorgen dat de operatie loopt. Als ik de kosten die daarmee gepaard gaan afweeg tegen de kosten van de leiderschapstraining dan betaalt de training zichzelf terug. En dan heb ik het nog niet over de boost die je geeft aan het team door ze deze training te geven (ja, we doen nu echt iets aan persoonlijke ontwikkeling) en de effecten die het heeft op hun motivatie.

Op basis van bovenstaande, hoe zou jij dat extra budget in de wacht slepen?

PS. Meer weten over invloedrijk leiderschap? Meld je dan aan voor onze Leadership MasterMind ‘Inspirerend en Invloedrijk Leiderschap’ op vrijdagmiddag 17 februari 2023 via onderstaande button. 

Overthinking

Overthinking: wanneer je gedachten met je aan de haal gaan

‘Overthinking steals time, productivity, money…’ Een statement van Jon Acuff tijdens de Global Leadership Summit. Overanalyseren weerhoud je ervan om je doelen te bereiken. Je blijft in je gedachten hangen en komt niet verder. Beter dus om dit zoveel mogelijk te laten. Maar dat is soms moeilijker dan gedacht.

Wat is ‘overthinking’?

In een eerder artikel op ons blog gingen we al in op de verhouding tussen denken en doen. Het vinden van de juiste snelheid om actie te ondernemen heeft te maken met het vinden van de balans tussen voorbereiding en uitvoering. Je wilt niet te veel tijd kwijt zijn aan de voorbereiding omdat je daarmee langer moet wachten op resultaat. Maar je wilt ook niet zomaar actie ondernemen omdat dat erin kan resulteren dat je uiteindelijk veel meer tijd kwijt bent aan het uitvoeren van de taak.

Als ik nu denk aan ‘overthinking’, overdenken of overanalyseren dan komt bij mij het woord loslaten meteen naar boven. Het gaat over die ene mail die je net hebt verstuurd en gaat teruglezen. Het gaat om het terughalen van de dingen die je hebt gezegd. Het gaat om al die dingen waar je niets meer aan kunt veranderen. De mail is al verstuurt, je hebt al gesproken. Maar het gaat ook over het niet overgaan tot het publiceren van een artikel, waarbij het tot een eeuwigheid in de ‘concept-status’ blijft hangen. Het overanalyseren weerhoud je van de actie.

Overanalyseren, ook wel doodanalyseren genoemd is een valkuil. Je slaat als het ware door in het analyseren.

Voorbeelden van ‘overthinking’

Een ander voorbeeld van ‘overthinking’ is het continu vergelijken van je nieuwe baan en functie met je vorige job. Dit is hier beter of dat andere was toch wel beter geregeld bij mijn vorige werkgever. Vergelijken is niet erg en kan juist organisaties en werkgevers vooruit helpen. Maar probeer het ook los te laten. Je bent gewisseld van baan en that’s it.

Nog een ander voorbeeld van ‘overthinking’ is het uitstellen van beslissingen op welke vlak dan ook. Denk daarbij aan een ellenlange vergaderingen voordat een besluit wordt genomen om een extra vacature te plaatsen. En wanneer die vacature eenmaal is geplaatst, dat de discussie blijft bestaan, met de vraag of jullie er nu wel of niet verstandig aan hebben gedaan om die vacature uit te sturen.

Of denk aan de dagen die je kwijt zou zijn met het uitzoeken van de juiste zorgverzekering, die je uiteindelijk misschien een paar tientjes bespaart, maar aan het eind van de streep enorm veel tijd (en indirect ook geld) heeft gekost. En als je dan eenmaal een keuze hebt gemaakt voor een verzekering en je bent dan nog steeds aan het vergelijken om voor jezelf toch de bevestiging te krijgen dat je ‘het goed hebt gedaan’, dan spreek je van drang naar ‘overthinking’.

Tips om los te laten

Wat mij betreft is het tijd om te stoppen met dat overanalyseren of terugkijken, want het brengt je niet verder. Je blokkeert jezelf. Jon deelt drie goede tips. Wanneer je weer eens iets aan het overpeinzen bent stel je dan de volgende vragen:

– Is it still true?

– Is it helpfull?

– Is it kind?

En is het antwoord op één van die vragen nee, dan kun je het loslaten.

Dopamine – het gelukshormoon dat ons motiveert en verbindt

Dopamine – het gelukshormoon dat ons motiveert en verbindt

Wat hebben dopamine, leiderschap en spel(end) leren met elkaar te maken? Sociale vaardigheden zijn van enorm belang in leiderschap. Een analyse van de top-leiders van onze wereld laat zien dat 92% van hen enorm hoog scoort op empathie. Tijdens de Global Leadership Summit 2022 sprak Vanessa Van Edwards over haar onderzoek naar de verschilende niveaus van verbinding. En zij presenteerde daarbij drie niveaus van verbinding.

De drie niveaus van verbinding

Het eerste niveau betreft de algemeenheden van iemand. Dan kun je denken aan iemands beroep, woonplaats en of iemand getrouwd is. Het zijn de antwoorden op de vragen van een sociaal script dat we afwerken wanneer we iemand ontmoeten. De ‘hoe gaat het met je, ja goed’-conversaties. Er zit weinig diepgang in. Het is dan ook dit niveau dat geen echte connectie voortbrengt.

Anders wordt het bij het tweede niveau. Dit niveau gaat over persoonlijke interesses en belangen. Wat motiveert iemand, wat zijn zijn of haar normen en waarden? Wanneer je op dit niveau acteert dan breek je met het sociale script en werk je aan een echte relatie.

Het derde niveau is het zelfnarratief. Dit is het verhaal over onszelf wat we tegen onszelf zeggen. Je kunt hier denken aan de ‘hero, healer en victim’. Wanneer je weet hoe iemand zichzelf ziet, dan kun je voorspellen hoe iemand zal reageren en zich zal gedragen in bepaalde situaties.

Dopamine in niveau twee

Terug naar het tweede niveau. Op dit niveau doorbreken we dus het sociale script en werken we aan de fundatie voor een goede connectie. Om uit het sociale script te komen noemt Van Edwards een aantal vragen die dopamine aanmaken. Door deze vragen te stellen raken we gemotiveert en creeëren we een herinnering. De meeste succesvolle leiders weten bij welke momenten iemand dopamine aanmaakt. Zij zullen die momenten oproepen en gebruiken om zo de ander opnieuw van een dopamineshot te voorzien.

Wat is dopamine?

Maar even een stapje terug. Want wat is dopamine nu eigenlijk? Dopamine is één van de happy chemicals. Het maakt dat we ons gelukkig voelen en houdt verband met het beloningssysteem van onze hersenen. Facebook of LinkedIn probeert ons een portie dopamine te bezorgen door bijvoorbeeld een notificatie van likes te geven. Duimpjes, hartjes, allerlei vormen van support worden gebruikt. Ze zijn er om je aan te moedigen en dienen als bevestiging dat je iets goed doet. Maar ook drugs werken dopamine-verhogend.

Dopamine-bevorderende communicatie

Als je iemand wilt motiveren dan kun je dus gebruik maken van dopamine. En daar heb je geen drugs voor nodig. Van Edwards geeft namelijk een aantal vragen die we kunnen gebruiken om iemand dopamine aan te laten maken. Hier zijn ze:

  • Wat was jouw hoogtepunt van de dag?
  • Aan welk project werk je momenteel waar je enorm veel passie voor hebt?
  • Wat voor spannends staat je de komende tijd te wachten waar je enorm naar uitkijkt?

Onderzoek wijst uit dat deze vragen positieve emoties triggeren. Je geeft iemand als het ware een dopamine-boost. En wanneer je op een later tijdstip diegene vraagt naar een update over dat project, dat aankomende event of dat hoogtepunt, dan re-activeer je die dopamine. Dit resulteert in blije mensen, werkt motiverend en versterkt jullie onderlinge band enorm.

Dopamine en spel

In onze spelontwerpen maken ook wij gebruik van dopamine. Het draagt bij aan de motivatie om iets te leren en iets te doen. Het is de dopamine die onder andere zorgt voor ervaringsgericht leren. Maar, we zijn hier wel voorzichtig mee. Je krijgt niet gelijk een aanmoediging of duimpje. Je wint niet zomaar, je moet er iets voor doen.

Hoe meer je je best hebt moeten doen, hoe meer je overwinning, of het behalen van je doel, waard is. En dit komt heel precies. Juich je te hard voor een matige prestatie, dan zal die iemand niets doen en hem eerder wantrouwend maken. Het was immers niet zo moeilijk om dat te behalen, je deed gewoon wat werd gevraagd. De euforie en dopamineshot blijven uit. En juich je niet, dan voelt de speler alsof hij of zij is bedrogen en kan dat uitmonden in boosheid. Waarom wordt niet gezien dat hij of zij zo zijn best heeft gedaan?

3 Tips

Wil je iemand motiveren en een goede relatie opbouwen dan staan je dus een aantal dingen te doen:

Ga op een ‘hoe gaat het-dieet’.

Stel dopamine-bevorderende vragen.

En juich op het juiste moment!

Laat je ons weten hoe het is gegaan?

Global Leadership Summit – voice your vision

Global Leadership Summit – Voice your Vision

Eén ding waar wij altijd heel blij van worden is de jaarlijkse GLS, oftewel: de Global Leadership Summit. Vanuit een Bijbels perspectief op leiderschap word je twee dagen meegenomen door inspirerende sprekers uit diverse sectoren. Het overkoepelende thema van dit jaar is “voice your vision”, met onderliggende onderwerpen als het belang van empathie, samenwerken en de focus houden op de juiste dingen. 

Waarom heb je een missie en visie nodig?

Missie en visie zijn belangrijk voor een organisatie, maar ook voor jou als mens. Het gaat over de toekomst en staat aan de basis van je strategie, van de keuzes die je maakt. En toch is het niet altijd makkelijk om hier grip op te krijgen. Een onderneming is gestart omdat het een kans zag in de markt en heeft als richtlijn de omzetdoelen die behaald moeten worden. Op zich niks mis mee. Maar als je je verder gaat verdiepen in de missie en visie van de onderneming en de mensen dan werkt dat inspirerend. Medewerkers gaan zich meer betrokken voelen bij de organisatie omdat ze weten waarom ze doen wat ze doen en bepaalde beslissingen, zoals een grote investering, worden gemakkelijker om te maken omdat je ze direct kan linken aan je missie en visie. Het is de koers waarop je vaart: als organisatie en als mens.

Hoe bepaal je je missie en visie?

In onze strategiesessies maken we onder andere gebruik van de Golden Circle van Simon Sinek. Het gaat er niet zozeer om wat je doet, maar waarom je het doet. Je zoekt naar je ‘why’. Een soms frustrerende zoektocht, maar één die altijd eindigen in een ‘why statement’ die er voor iedereen binnen de gehele organisatie toe doet. Die motiveert om elke dag weer naar het werk te gaan. En die houvast biedt voor de visie, de ‘how’ van de organisatie. De visie die in grote lijnen beschrijft hoe je de missie gaat halen. De visie die kan worden bijgesteld door veranderende omstandigheden. Wij gebruiken o.a. het business model canvas in combinatie met het business landscape model om tot die visie en de daarbij horende strategie te komen.

Wat is onze missie en visie?

Als je ons vraagt naar onze missie dan antwoorden wij dat we leiders willen laten groeien zodat de organisatie, zij zelf en de mensen om hen heen daarvan profiteren. Dit hebben we samengevat in een statement met waarin wij geloven. Via onze ervaringsgerichte leiderschapsprogramma’s en leiderschapsspellen geven we handen en voeten aan onze missie. Onze visie is dan ook om spel(en) meer onderdeel te laten van organisaties. Je leest bijvoorbeeld in dit artikel waarom elke organisatie spel zou moeten inzetten bij leiderschapsontwikkeling.

Global Leadership Summit 2022/2023

De hoe en waarom van een organisatie is belangrijk voor nu en voor de toekomst. En hoe mooi is het wanneer een persoonlijke ‘why’, missie of visie samenkomen met die van de organisatie? Een betere match kun je volgens mij niet hebben.

Terug naar de Global Leadership Summit. We bevelen een bezoek van harte aan als je op zoek bent naar een inspirerende leiderschapsconferentie waarbij gelovigen en niet-gelovigen sparren over het hedendaagse leiderschap en dat wat nodig is voor onze toekomst. En nee, we hebben geen aandelen, maar zijn gewoon reuze enthousiast.

Wij zijn van de partij op vrijdag 25 en zaterdag 26 november in Zwijndrecht en je vindt ons ook terug in het verwerkingsboekje. Zien we je dan?

Rechterhersenhelft gedreven leiderschap

Gamification, ludodidactiek en leiderschap | Velites blog over implementatie, interactie en leiderschap

Leiderschap en je rechterhersenhelft

Traditioneel leiderschap richt zich met name op onze linkerhersenhelft. Deze kant is verantwoordelijk voor onze logica, ons rationeel denken en onze analytische vaardigheden. Volgorde, details en nummers vormen de kern. Echter, deze linkerhersenhelft gerelateerde taken worden steeds meer overgenomen door computers en robots. Dus om je klaar te maken voor de toekomst zul je je rechterhersenhelft moeten (her)activeren. Deze helft van onze hersenen richten zich op emoties, muziek, ritme, verbeelding en spel. Hoe kunnen we nu zorgen dat we hier actiever in worden?

A Whole New Mind

Eén van de grootste namen op het gebied van onderzoek rechterhersenhelft is Daniel Pink. Hij schreef in zijn boek ‘A Whole New Mind’ waarom mensen die meer gebruik maken van hun rechterhersenhelft de toekomst zullen domineren. De 20e eeuw was voornamelijk gebaseerd op de kenniseconomie. Het was het informatietijdperk waar de mensen gericht op de linkerhersenhelft domineerde. Maar door automatisering en outsourcing worden deze taken steeds meer overbodig. We zijn beland in een nieuw tijdperk dat Pink ‘The Conceptual Age’ noemt. In dit tijdperk zijn de innovatieve mensen en de mensen met veel empathie de belangrijkste schakels in onze samenleving.

Homo Ludens

Pink beschrijft zes essentiële rechterhersenhelft gerelateerde eigenschappen die horen bij het nieuwe tijdperk. Eén daarvan is spel. Zoals Pat Kane, auteur van The Play Ethic, schreef: “Het spel van nu is het werken van de laatste 300 jaar: het is de manier van weten, doen en waarde toevoegen.” In zijn beroemde werk Homo Ludens, beschrijft Huizinga de noodzaak van spel voor onze maatschappij en de ontwikkeling van onze cultuur. Huizinga noemt daarbij een aantal eigenschappen van spel:

  • Het is een expressie van iemands vrijheid;
  • Het is iets buiten ons normale leven om;
  • Het heeft een magische cirkel waarin je vrij bent om te experimenteren;
  • Het geeft overzicht door de regels van het spel.

Gamification en ludodidactiek

Je hebt misschien wel eens gehoord van gamification. Renger en Hoogendoorn omschrijven in hun boek ‘Ludodidactiek’ gamification als: het toevoegen van spelonderdelen aan iets dat al bestaat, om het zo meer aantrekkelijk te maken. Denk daarbij aan high scores, badges en punten die je kunt verdienen. De spelelementen staan binnen gamification op zichzelf. Er is geen interactie met de inhoud, maar zijn gewoon toegevoegd aan bestaande content. Denk hierbij aan een wiskundetoets waarbij je in plaats van je eigen resultaten, alle resultaten van iedereen op een leaderboard krijgt te zien, zodat er meer competitie ontstaat.

Ludodidactiek – soms ook serious gaming genoemd – gaat een stap verder. Bij ludodidactiek wordt teen programma ontwikkeld op basis van bepaald gedrag dat je wilt zien bij de spelers. Daarbij worden alle elementen van game design in ogenschouw genomen, maar anders dan bij gamification, gaat het bij ludodidactiek om:

  • Spelelementen die interactie hebben met de inhoud;
  • Spelelementen die niet op zichzelf staan;
  • Extrinsieke motivatie die verschuift naar intrinsieke motivatie;
  • Het verhogen van de retentieratio van het geleerde;
  • Game-based learning: het leerdoel staat centraal en het speldoel moet helpen om het leerdoel te bereiken.

David Shaffer is een pionier op het gebied van het toepassen van spel in onderwijs. Hij praat over serious games als iets dat veel meer is dan alleen het leuk maken van een toets. Je kunt je toets nog zo mooi maken met badges, punten en high-scores, uiteindelijk is het nog steeds dezelfde toets. Shaffer vergelijkt dit met broccoli gedompeld in chocolade. Het uiterlijk lijkt anders, maar de kern is nog steeds hetzelfde. Daarom is het belangrijk bij het ontwerpen van serious games en het toepassen van ludodidactiek dat je werkt vanuit een bepaald gedrag dat je tot stand wilt laten komen. Dit voorkomt dat je broccoli in chocolade aan het dompelen bent.

Lean forward

Spelen helpt om je rechterhersenhelft te ontwikkelen en via ludodidactiek kun je zelf je gedrag aanpassen door het gebruik van game design. Er zijn verschillende spellen om je rechterhersenhelft te trainen, maar ik ben van mening dat wanneer je het lean forward principe toepast je het meeste eruit haalt. Het lean forward principe gaat ervanuit dat je invloed hebt op een proces. Dit kan bijvoorbeeld bij het maken van een schilderij, bij een boek dat je aan het schrijven bent of bij een serious game die je speelt. Dit zijn voorbeelden die je kunt gebruiken om je rechterhersenhelft te activeren, iets dat zo noodzakelijk is in de 21e eeuw.

Vier met ons mee

Vier met ons mee - Velites blog over implementatie, interactie & leiderschap

19 september: om niet te vergeten

We vieren veel dingen: kerst, een bruiloft, de komst van een baby of wanneer we afstuderen. Speciale dagen zoals deze zijn gemarkeerd in onze agenda zodat we ze niet vergeten. 19 September wordt zo een dag. Niet alleen omdat ik dan jarig ben, maar ook omdat we gaan starten met het Velites Online Leadership Program.

Voordelen van vieringen

Het vieren van speciale gelegenheden is van alle tijden en kent veel voordelen. Deze voordelen zijn universeel, voor iedereen hetzelfde en zie je bij zowel kleine als grote feesten. Wanneer je als één land viert dat het voetbalteam het WK heeft gewonnen, zul je een verenigd land zien vol trotse mensen. Iets vieren geeft ons een goed gevoel, een gevoeld van blijdschap en een ontspannen gevoel (even los van de stress op de dag voor je verjaardag met alle boodschappen enz.). En iets vieren komt ook je fysieke en geestelijke gezondheid ten goede.

Waarom vieren we iets

Duik je in de filosofie, dan raak je de kern van vieringen: het waarom. Hannah Ahrendt spreekt in haar boek The Human Condition over een kunstmatige overeenkomst tussen mensen. In een korte video relateert Boris van der Halm dit aan het vieren van speciale dagen zoals kerst. Hij redeneert dat het vieren van speciale dagen ons helpt om beloften na te komen. Daarnaast geeft het zekerheid in een onzekere wereld: zekerheid waar de mens zoveel mogelijk naar op zoek is.

Het achterliggende idee van het vieren van het leven is gebaseerd op het concept van het individu. Ons leven is een reis waarin we slechte en goede momenten beleven. Speciale gebeurtenissen dienen als mijlpalen tijdens deze reis. Het geeft een kans om even te stoppen en te reflecteren op je leven. Een verjaardag is niet zomaar een feestje, het laat zien dat je ertoe doet.

Hoe vieren we

Als we iets vieren kunnen we dat doen met veel toeters en bellen, maar we kunnen het ook klein houden. Op het werk vieren we de grote doelen die we hebben bereikt, een recordmaand aan omzet of een 100-jarig bestaan. We kopen cake voor de afdeling of sturen iedereen een persoonlijk bericht. Deze laatste is vooral belangrijk. Door iemand een persoonlijk bericht te sturen geef je hem of haar het gevoel dat hij of zij ertoe doet.

Zo had ik eens voor Sinterklaas voor ieder teamlid een persoonlijk rijm gemaakt. Het kostte me heel veel tijd om dit te doen, maar de waardering van het team was enorm. Met verjaardagen is het iets anders. Dat hangt van de persoon af die jarig is: viert hij of zij het groot, klein of helemaal niet? Maar op z’n minst kun je iemand die jarig is een berichtje sturen om hem of haar en fijne verjaardag te wensen.

19 September

Terug naar 19 september. Waarom is dit een dag om te noteren in je agenda? Zoals ik al zei is het de startdatum van het Velites Online Leadership Program en mijn verjaardag. Maar er is meer dan dat. Op 19 september vindt ieder jaar het bloedwonder plaats van Januaris van Napels. Hij was de tweede bisschop van Benevento in Italië en levend verbrand en gemarteld tijdens de Christelijke vervolgingen. Ieder jaar op 19 september wordt met zijn gestolde bloed geschud, waarop het weer vloeibaar wordt. Bloed weer vloeibaar laten worden is een teken van verandering, een teken van leven, een teken van een nieuwe start en een teken dat niets lijkt wat het is. Als je dan kijkt naar hoe de Velites in de maatschappij stonden, dan zie je veel vergelijkingen.

Vier mee

Het Velites Online Leadership Program is zo ontwikkelt dat je de dingen die je leert moet toepassen om verder in het programma te komen en te slagen. Via werkboeken, leiderschap filmpjes, vraag- en antwoordsessies, en meer, leer je de beginselen van leiderschap. Maar het belangrijkste is om het te gaan implementeren. Dit doen we via ‘playful learning’: een van de beste leermethoden. Het programma duurt zes maanden en is speciaal ontwikkeld voor huidige en toekomstige leiders. Wil jij meedoen? Registreer je dan nu via onze website en vier samen met ons de startdatum: 19 september.

Taal: meer dan woorden

Hoe zet jij taal in? - Velites blog over implementatie, interactie & leiderschap

Taal: meer dan woorden

Misschien ben je net terug van een vakantie in het buitenland. Met een beetje geluk spraken ze op de plek van bestemming Engels of een andere taal die je beheerst. Zo niet, dan maakte je gebruik van het nodige handen en voetenwerk om een excursie te boeken, een ticket te kopen of een tafel te reserveren in het restaurant. Want uiteindelijk kunnen we op heel veel manieren communiceren met elkaar.

Vormen van taal

We kennen veel soorten taal. Zo spreken we van de taal van de liefde, gebarentaal, lichaamstaal, gesproken en geschreven taal. Via al deze vormen van taal zijn we in staat om met elkaar te communiceren. Vaak staat een vorm niet op zichzelf. Wanneer we in gesprek zijn met een collega gebruiken we woorden om ons uit te drukken, maar spelen lichaamstaal en de context van de boodschap ook een belangrijke rol in de communicatie. Als je iets heel enthousiast verteld, komt dat heel anders op iemand over dan wanneer je onderuitgezakt op je bureaustoel zit. Een gesprek aangaan met een collega in de kantine is anders dan dat je een gesprek voert met je directeur: de context kan invloed hebben op de manier van communiceren.

Interactie

Taal is het middel voor interactie. Een wisselwerking of reactie kan niet plaatsvinden zonder taal, ongeacht welke vorm. Of het nu handen en voetenwerk is dat wordt gebruikt, een Whatsapp bericht dat wordt verstuurd of een gesprek dat wordt gevoerd. De zender zal een reactie verwachten van de ontvanger. Dit kan een bericht terug zijn, een gevoel dat ontstaat bij de ander bij het lezen of horen van het bericht of de ontvanger kan overgaan tot actie. Een verkeerslicht dat een rood signaal uitstraalt zal verwachten dat de ontvanger zal stoppen voor het licht.

Invloed van taal op anderen

De manier waarop taal wordt ingezet heeft invloed op anderen. Word jij blij als je manager alsmaar uitstraalt dat hij of zij het druk heeft en geen tijd voor je heeft? Wat als je na een rotdag thuiskomt en je met je partner erover spreekt, maar hij of zij is lijkt er niet echt bij te zijn? Hoe voelt dat? Je zult je nietig voelen, waardeloos en niet begrepen. Maar het omgekeerde kan ook. Hoe voelt het als je onverwacht een kaartje ontvangen van een vriendin, gewoon zomaar? Of wanneer je thuiskomt en je partner heeft een mooie bos bloemen voor je gekocht, gewoon om je even op te beuren? Of je manager nodigt je uit voor een kop koffie, gewoon om eens even bij te praten? Je krijgt een positief gevoel, het gevoel dat je ertoe doet.

Invloed van taal op jezelf

De zender heeft dus invloed op de ontvanger door de manier waarop taal wordt ingezet. Maar dat taal ook de zender zelf kan beïnvloeden bewees Amy Cuddy in haar onderzoek. In haar Ted Talk geeft zij aan dat er een relatie bestaat tussen de manier waarop je je laat zien en de hoeveelheid van testosteron en cortisol in je hersenen. Als je je goed uitstrekt en groter maakt voel je je zekerder van je zaak. Terwijl je je juist onzekerder wordt op het moment dat je je kleiner maakt.

De universele taal

Lichaamstaal lijkt misschien universeel, maar toch is dat niet altijd het geval. In het ene land is het opsteken van een duim een goed teken, maar dat hoeft niet zo te zijn in een ander land. In het ene land wordt het kijken in de ogen van de ander gewaardeerd tijdens de communicatie, terwijl in andere landen juist het neerkijken laat zien dat je respect hebt voor de ander. Woorden, symbolen en lichaamstaal zijn dus verschillend te interpreteren. Toch hebben we wereldwijd éénzelfde gave. Er is één taal waar we allemaal, waar ook ter wereld, extreem goed beheersen: de taal van de afbeeldingen. In zijn Ted Talk geeft Christoph Nieman aan dat het gebruik van afbeeldingen waar ook ter wereld hetzelfde wordt gelezen. De afbeelding zelf hoeft ons niet alles te vertellen. We vullen de missende elementen zelf in op basis van onze interactie met de afbeelding en de vragen die we onszelf stellen. Zo ontstaat de dialoog.

Interactie en communicatie zonder woorden

Hoe vaak kreeg je een Whatsapp bericht of een e-mail welke totaal anders overkwam dan de zender had bedoeld? Hoe vaak heb jij bewezen dat je een taal niet hoeft te beheersen om met iemand te communiceren? Kortom: wat is de waarde van geschreven en gesproken taal als onze universele taal die van de afbeeldingen is? Moeten we dan voortaan zonder woorden gaan communiceren en overgaan op beeld? Nee, dat niet. Frida Steurs schreef in haar boek ‘Taal is business’ over de economische waarde van het geschreven en gesproken woord. Met het gesproken en geschreven woord kunnen we bijvoorbeeld zeer complexe processen beschrijven en overbrengen. Ook kennis ontwikkelen en verspreiden gaat niet zonder taal.

Maar in plaats van alleen het geschreven en gesproken woord te gebruiken stel ik voor om meer naar de andere vormen van taal te kijken en deze toe te passen in onze interacties. Wil je meer weten over interactie? Meld je dan nu aan voor het Velites Online Leadership Program.