Auteur: Ciska Harte

Geplaatst op

Learnful playing

Learnful Playing: Een Nieuwe Blik op Spelen en Leren

In de wereld van educatie en training wordt veel gesproken over “playful learning” – leren met gebruik van speelse elementen. Maar wat als we dat idee omdraaien? Wat als we niet proberen leren speels te maken, maar spelen leerzaam? Het idee van “learnful playing” nodigt ons uit om spelervaringen zo goed te maken dat leren bijna als vanzelf gebeurt.

Tijdens de sessie “Doing the twist – Learn(ful) playing” van Josef Florian Micallef op de ECGBL 2019 (European Conference on Games Based Learning) werd dit concept verkend. Hij stelde dat educatieve games en activiteiten vaak effectiever zijn als de focus ligt op één cruciaal aspect: sterk spelontwerp.

De Kracht van Sterk Spelontwerp

Een goede game boeit, daagt uit en inspireert. Wanneer het spelontwerp de aandacht grijpt, wordt de ervaring een solide basis om leerdoelen te bereiken. Hier zijn enkele redenen waarom sterk spelontwerp essentieel is:

  1. Engagement staat centraal: Een goed spel houdt spelers betrokken en gemotiveerd.
  2. Ervaring boven uitleg: Spelen biedt een context waarin deelnemers zelf ontdekken, experimenteren en leren.
  3. Intrinsieke motivatie: De uitdaging en beloning binnen het spel stimuleren deelnemers om verder te gaan, zonder dat externe druk nodig is.

In plaats van te beginnen met de vraag: “Hoe maken we dit leerdoel leuk?”, kunnen ontwerpers zich beter richten op de vraag: “Hoe maken we dit spel geweldig, zodat leren vanzelf volgt?”

Voorbeelden van Learnful Playing

  • Escape Rooms: Puzzels en uitdagingen die samenwerken en kritisch denken stimuleren, terwijl deelnemers onderdompelen in een meeslepende ervaring.
  • Bordspellen: Denk aan spellen die samenwerking, strategie en probleemoplossing combineren, zoals Pandemic of Codenames.
  • Digitale Games: Van simulaties tot role-playing games die complexiteit en diep leren mogelijk maken.

Learnful Playing in Onderwijs en Training

Learnful playing kan toegepast worden in verschillende contexten:

  1. Bedrijfstrainingen: Gebruik spellen om soft skills zoals leiderschap, communicatie en teamwerk te versterken.
  2. Onderwijs: Integreer games die complexe concepten toegankelijk maken, zoals geschiedenis, natuurkunde of economie.
  3. Persoonlijke Ontwikkeling: Spellen als middel om zelfvertrouwen, creativiteit en probleemoplossend vermogen te vergroten.

Een Uitnodiging tot Reflectie

Het idee van learnful playing roept een belangrijke vraag op: hoe kunnen we de kracht van spelontwerp benutten om leren te verdiepen? Het vereist een verschuiving in mindset, waarbij ontwerpers en facilitators spelen serieus nemen als platform voor groei.

Laten we de discussie voortzetten. Hoe zie jij de balans tussen leren en spelen? Moeten we als ontwerpers meer focus leggen op gameplay? Neem contact op om verder te praten of verdiep je in dit onderwerp tijdens de opleiding Game Facilitation & Design.

Geplaatst op

Lerend leiderschap

Van een antwoord geven naar een vraag stellen: de kracht van lerend leiderschap

Laatst kreeg ik een prachtig voorbeeld terug van een teamleider die een van onze leiderschapstrainingen had gevolgd. Tijdens die training hadden we het gehad over het doorbreken van patronen en het stimuleren van een lerende organisatie. Dit verhaal illustreert precies waar het om draait.

De teamleider vertelde dat hij, voordat hij de training volgde, de neiging had om altijd meteen een antwoord te geven als iemand van het team hem iets vroeg. “Wat moet ik nu doen?”, “Hoe werkt dit?”, “Kun jij even laten zien hoe dit moet?” Zijn reflex was dan om direct het antwoord te geven, de uitleg te verzorgen of het probleem even snel op te lossen. Handig en efficiënt op het moment zelf – maar op de lange termijn werkte het niet altijd in het voordeel van zijn team.

Tijdens de training leerden we dat er een andere manier is om leiderschap in te vullen. Soms help je een ander namelijk niet door meteen een oplossing te bieden, maar door hem of haar te helpen zelf het antwoord te vinden. Dit vraagt om een kleine, maar fundamentele verschuiving: van antwoorden geven naar vragen stellen.

De teamleider besloot dit toe te passen in zijn dagelijkse werk. In plaats van meteen in de oplossingsmodus te schieten, stelde hij voortaan een vraag terug. “Wat denk je zelf dat de beste aanpak is?”, “Welke stappen heb je al geprobeerd?”, “Wat zou je doen als ik er nu niet was?” Dit had een verrassend effect. Zijn teamleden begonnen na te denken, zelf oplossingen te bedenken en verantwoordelijkheid te nemen. En misschien nog wel belangrijker: het patroon dat hij als leider alles oploste, begon te verschuiven naar een patroon waarin het team samen leerde en groeide.

Waarom werkt dit zo krachtig? Door vragen te stellen en het denken bij de ander te stimuleren, geef je niet alleen vertrouwen, maar ook de ruimte om te leren. Mensen ontwikkelen hun probleemoplossend vermogen en raken meer betrokken bij hun werk. Bovendien creëer je hiermee een cultuur waarin leren en ontwikkelen centraal staan – een essentieel kenmerk van een lerende organisatie.

Natuurlijk vraagt dit van leiders dat ze hun reflex om altijd direct te willen helpen, leren loslaten. Het voelt misschien in het begin onwennig om niet meteen met een oplossing te komen. Maar het resultaat – een team dat groeit in zelfstandigheid en vertrouwen – is de moeite meer dan waard.

Mijn vraag aan jou: hoe vaak geef jij direct een antwoord? En wat zou er gebeuren als je de volgende keer een vraag stelt?

Geplaatst op

De kracht van organisatiebreed leiderschap

De kracht van organisatiebreed leiderschap

In veel organisaties wordt leiderschap vaak geassocieerd met het management en de boardroom, maar écht succes ontstaat pas wanneer iedereen zijn eigen leiderschapsrol omarmt. Leiderschap is geen functietitel, het is een houding en verantwoordelijkheid die iedereen kan dragen – van de werkvloer tot aan de directiekamer. In dit artikel duiken we in het belang van organisatiebreed leiderschap en hoe belangrijk het is dat iedereen zijn eigen sleutelrol ziet en invult.

Leiderschap: wat is jouw rol?

Leiderschap wordt vaak als iets abstracts of exclusiefs gezien, iets wat hoort bij bepaalde posities. Maar leiderschap is veel meer dan dat. Het gaat over het actief nemen van verantwoordelijkheid, jezelf betrokken voelen bij het team en een bijdrage leveren aan de richting die de organisatie opgaat. Iedereen, of je nu net begint in een uitvoerende rol of al jaren in het management zit, heeft de kans en de verantwoordelijkheid om die sleutelrol te vervullen. In onze programma’s refereren we ook naar de volgende formule:

leiderschap = moed + inzicht + actie

Jouw unieke perspectief, ervaring en vaardigheden maken je waardevol. Waar je ook werkt in de organisatie, je hebt iets bijzonders te bieden dat bijdraagt aan het grotere geheel. Stel jezelf de vraag: Hoe draag ik bij aan ons gezamenlijke succes?

De kracht van organisatiebreed leiderschap

Wanneer mensen in elke laag van de organisatie leiderschap laten zien, ontstaat er een cultuur waarin initiatief, samenwerking en innovatie vanzelfsprekend worden. Waarom? Omdat dit zorgt voor een gezonde, gelaagde leiderschapscultuur waarin diversiteit en eigenheid worden gewaardeerd. Door op verschillende niveaus verantwoordelijkheid te nemen, wordt niet alleen het management ontlast, maar wordt de organisatie veerkrachtiger en beter in staat om zich aan te passen aan veranderingen.

In een gelaagde leiderschapscultuur:

  • Zien we obstakels vroegtijdig, omdat medewerkers op de werkvloer problemen en oplossingen direct aan kunnen kaarten.
  • Wordt innovatie aangewakkerd, omdat ieder vanuit zijn eigen expertise en ervaring kijkt naar verbetering.
  • Ontstaat vertrouwen en betrokkenheid, omdat mensen zich gewaardeerd voelen voor hun bijdragen.

Met andere woorden: wanneer iedereen leiderschap toont, bouw je een stabiele organisatie die bestand is tegen uitdagingen.

Geen ‘One Size Fits All’

Er bestaat geen blauwdruk voor leiderschap. Natuurlijk zijn er bepaalde vaardigheden die iedereen nodig heeft, zoals goed communiceren en verantwoordelijkheid nemen. Maar hoe je je rol invult, is volledig afhankelijk van wie jij bent. Je hoeft geen kopie te zijn van iemand anders; je hoeft geen boekje te volgen dat niet bij jou past. Het belangrijkste is dat je de kracht van jouw eigen persoonlijkheid en talenten gebruikt om impact te maken.

Authentiek leiderschap betekent dat je jezelf durft te zijn, en dat je anderen inspireert om datzelfde te doen. Of je nu een probleem aanpakt, ideeën deelt of een collega ondersteunt – jouw eigen manier van werken en denken maakt jou uniek, en dát draagt bij aan het succes van de organisatie.

Een cultuur van leiderschap

Een organisatie wordt pas echt succesvol wanneer leiderschap een gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt. Hoe? Door te werken aan een cultuur waarin iedereen de kans en vrijheid voelt om initiatief te nemen. Dit kan door:

  • Open communicatie te stimuleren: geef mensen ruimte om ideeën en problemen te bespreken.
  • Vertrouwen en veiligheid te creëren, zodat iedereen zich comfortabel voelt om eigen beslissingen te nemen.
  • Successen te delen en te vieren op alle niveaus, zodat iedereen zich gewaardeerd voelt voor zijn bijdragen.

Met deze cultuur wordt de organisatie een plek waar mensen zich betrokken en gemotiveerd voelen, en waar leiderschap een natuurlijke eigenschap is die in iedere rol voorkomt.

Welke sleutelrol vervul jij?

Leiderschap is niet beperkt tot de top, maar zit in de kracht en bereidheid van iedereen om verantwoordelijkheid te nemen. De vraag die rest is: Welke sleutelrol vervul jij? Misschien ben je een mentor voor nieuwe collega’s, misschien zorg je dat processen soepel verlopen of ben je degene die altijd kansen voor verbetering ziet. Wat het ook is, jouw unieke bijdrage maakt een verschil.

Iedereen heeft zijn eigen weg naar leiderschap. Waar het om gaat, is dat je die plek inneemt en met trots je rol vervult – voor jezelf, voor je collega’s en voor de organisatie als geheel.

Organisatiebreed leiderschap: de weg naar succes

Door in te zetten op leiderschap in alle lagen van de organisatie, investeren we in een toekomst waar succes het resultaat is van samenwerking, diversiteit en een cultuur waarin iedereen meetelt. Leiderschap is geen titel, maar een gedeelde missie – en die begint bij de sleutelrol van ieder van ons.

Geplaatst op

Van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam

Onbewust onbekwaam: een noodzaak voor medewerkers?

Eens in de zoveel tijd komt ‘ie weer voorbij: de onbewust onbekwame medewerker. Als leidinggevende ben je inmiddels voor de tiende keer iets aan hem* uit aan het leggen, maar toch lijkt hij het niet te snappen. Of beter gezegd: hij heeft het gevoel dat hij het goed doet en is zich niet bewust van zijn onkunde. Als leidinggevende raak je gefrustreerd. Maar, je kunt blijven uitleggen tot sint-juttemis, je zult nooit tot hem doordringen. Dat is in dit geval logisch want degene tegenover je is onbewust onbekwaam.

*hem kan overigens ook haar zijn en hij kun je ook lezen als zij of het

Wat is onbewust onbekwaam

De term onbewust onbekwaam staat voor iemand die zich niet bewust is van zijn tekortkomingen. Iemand is zich niet bewust dat hij bepaalde vaardigheden of kennis mist. Dat maakt het ook lastig om aan zo iemand iets uit te leggen, want diegene denkt dat hij het al kan of weet.

Onbewust onbekwaam is één van de vier stadia van bewustzijn die onderdeel zijn van de cirkel van bekwaamheid. Maslow introduceerde deze cirkel in 1954 en stelde dat wanneer iemand nieuwe kennis of vaardigheden op wilt doen door de cirkel heen beweegt. Die cirkel, die bestaat uit vier stadia: onbewust onbekwaam, bewust onbekwaam, bewust bekwaam en onbewust bekwaam.

Waarom luistert de ander niet?

Waarom luistert hij nu niet naar wat ik zeg? Ik heb het nu al 100 keer uitgelegd. Frustratie alom bij de meewerkend voorman die die nieuwe jongen in zijn team helemaal niks vindt. Hij werkt hier nu al 5 maanden en weet nog steeds niet hoe hij die ene machine juist moet bedienen. De oplossing wordt vaak gezocht in het nog maar weer opnieuw uitleggen of er wordt gekozen voor het niet verlengen van het arbeidscontract. Maar naast dat dat laatste afbreuk doet aan de persoon in kwestie is het in een markt waar het moeilijk is om het juiste mensen te vinden misschien niet de beste keuze. In plaats daarvan kan beter worden gekeken naar de oorzaak van het probleem. En die oorzaak is vrij vaak te vinden in de status van bekwaamheid.

De stadia van bekwaamheid

Maslow stelt dat er vier stadia van bekwaamheid zijn: onbewust onbekwaam, bewust onbekwaam, bewust bekwaam en onbewust bekwaam. Om open te staan voor leren zodat je nieuwe dingen eigen kunt maken is een bewust onbekwame status een must. Je bent je dan bewust dat je nog niet alles weet en komt in een leerstand terecht. Overigens helpt een growth mindset daarbij. Een growth mindset is, in tegenstelling tot de fixed mindset, het geloof dat je in staat bent om jezelf verder kunt ontwikkelen door bijvoorbeeld veel te oefenen. Met een growth mindset geef je niet op als het even niet lukt. Nee, in plaats daarvan zet je door zodat je het wel onder de knie krijgt. En met een growth mindset sta je ook open voor feedback. Je wilt immers jezelf ontwikkelen en groeien.

De status van bewust bekwaam volgt wanneer iemand beseft dat hij iets onder de knie heeft. Dat kan op een later moment in een onbewust bekwame overgaan. Als je iets al heel lang doet en het een gewoonte is, sta je er niet altijd bij stil dat dit niet voor iedereen geldt. En daar zit soms de crux. Want wanneer je iets al heel lang doet besef je je soms niet dat het jou ook de nodige vlieguren heeft gekost om iets onder de knie te krijgen. En terwijl jij je in de onbewust bekwame status bevindt, is het soms lastig te accepteren dat iemand anders nog even tijd nodig heeft.

Hoe zorg ik dat iemand wel mijn instructies opvolgt?

Maar hoe zorg je nu dat die nieuwe collega wel jouw instructies goed opvolgt? Allereerst is het belangrijk om te identificeren in welk stadium van bewustzijn die nieuwe collega zich bevindt. Krijg je te horen: “ja hoor dat komt goed” of “dat weet ik wel” of iets in de trend van “ja, dat heb je me nu al 40 keer uitgelegd”, maar gaat het vervolgens fout? Dan is de kans groot dat die nieuwe collega onbewust onbekwaam is.

In dit geval is hij zich niet bewust van zijn tekortkomingen. Het helpt om deze dan inzichtelijk te maken. Dit doe je niet voor hem, maar hij doet dit voor zichzelf. Ga dus even samen zitten en maak een lijst met wat je al aan hem hebt uitgelegd. Vraag hem dan om zichzelf een cijfer te geven over hoe goed hij die taken kan. Geef vervolgens zelf cijfers en bespreek de discrepanties. Laat vervolgens de ander aan jou vertellen wat hij nodig heeft om die discrepanties op te lossen. Zeg dus niet “volgende keer leg ik het je opnieuw uit”, maar laat hem met suggesties komen. Op deze manier maakt de ander een verschuiving van de onbewust onbekwame status naar de bewust onbekwame status en komt er ruimte voor groei.

Onbewust onbekwaam: een noodzaak voor medewerkers?

Vooral bij nieuwe medewerkers is het dus van belang om goed te beseffen in welk stadium van (on)bekwaamheid hij of zij zit. Een goed inwerktraject helpt je om hier inzicht in te krijgen. Maar ook voor al geroutineerde medewerkers kan een onbewust onbekwame status uitmonden in een bewust onbekwame status waardoor ruimte ontstaat voor groei en persoonlijke ontwikkeling. Een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP of PDP) kan hierbij van dienst zijn.

Kortom, bewustzijn van de (on)bekwaamheidsstatus van medewerkers is essentieel voor groei en ontwikkeling binnen elk team, ongeacht of zij net in dienst zijn getreden of al een oude rot zijn in het vak.

Geplaatst op

De ROI van Velites training en simulatie

De ROI van Velites training en simulaties

In een eerder blog refereerden we aan de kracht van derde orde leren. De effectiviteit van de leiderschapsspellen die wij ontwikkelen worden op grond hiervan gemeten. In dit artikel delen we de resultaten van het wetenschappelijk onderzoek dat onder leiding van Marieke de Wijse – Van Heeswijk, onderzoeker aan de Radboud Universiteit, plaatsvond.

“Ciska Harte from Velites cooperated for three years in research on the effectiveness of training and simulation gaming at Radboud University in the Netherlands. The research aimed to determine which factors contributed to learning and training through simulation games. The following factors are present in Ciska’s training and simulation approach:

  1. Proximity to participants’ reality, ensuring that meaning-making processes and learning are present from the start.
  2. The facilitation design consists of multiple reflective learning loops interwoven in the program, balancing learning and gaining new input and perspectives, creating game flow and adaptive pacing that fuel regular learning cycles building upon each other.
  3. Her programs combine learning levels from individual to group and transfer to personal context and organization.
  4. Quick introduction and immersion with a lasting buy-in to the program, the group, and the training content.
  5. An adaptive intervention approach governing three levels of learning from content/procedural learning, to process learning, to the transfer of roles in context on a third-order level was observed in all studies, where more than 85% of the participants reached success in all three learning levels. Not all participants aimed for all three levels, which also explains the 15% that reached level two on content and process learning. Learning took place from the start, even before the gameplay phase.
  6. The clear design with useful expectancy guidance throughout the program, along with Ciska’s enthusiasm and expertise, enables participants to engage with ease and motivation, while learning naturally occurs in a safe learning atmosphere.

Ciska helped further develop our methods to measure learning during and from gameplay, allowing us to validate and optimize our instruments. We are very grateful for her long-term participation in our research and assistance in answering our research question to establish which factors contribute to learning in and from simulation games. This enabled us to develop a script for future facilitators to enhance learning from simulation games and learning in general. For publications of this research, email Marieke.dewijse-vanheeswijk@ru.nl.”

Geplaatst op

Geen tijd voor leiderschapsontwikkeling

Geen tijd voor leiderschapsontwikkeling

Op onze website kun je lezen waarom elke organisatie zou moeten investeren in leiderschapsontwikkeling. Deze week vroegen we ChatGPT om een verhaal te schrijven over een manager die geen tijd had om zijn team naar een leiderschapscursus te sturen en de gevolgen daarvan. Dit was de uitkomst…

“Enkele maanden geleden sprak ik met Mark, een manager van een middelgroot bedrijf. Mark was altijd druk bezig en dacht dat hij geen tijd had om zijn team naar een leiderschapscursus te sturen. Hij vond het lastig om de dagelijkse taken los te laten en te investeren in de ontwikkeling van zijn mensen. “We hebben nu geen tijd voor cursussen, we moeten de deadlines halen,” zei hij vaak.

Maar toen gebeurde er iets onverwachts. Een van Marks belangrijkste projecten liep vast door communicatieproblemen en een gebrek aan duidelijk leiderschap binnen het team. De teamleden wisten niet hoe ze met de situatie om moesten gaan, wat leidde tot vertragingen en frustraties. De productiviteit daalde en de klanttevredenheid kreeg een flinke knauw.

De kosten van deze vertragingen en het verlies van vertrouwen bij klanten waren aanzienlijk hoger dan de kosten van de leiderschapscursus. Mark besefte dat door geen tijd te maken voor de ontwikkeling van zijn team, hij uiteindelijk meer tijd en geld verloor.

Na dit incident besloot Mark om toch te investeren in leiderschapsontwikkeling. Zijn team volgde een intensieve cursus waarin ze leerden beter te communiceren, problemen proactief op te lossen en effectief samen te werken. De resultaten waren verbluffend. Het team werkte beter samen, deadlines werden gehaald en de klanttevredenheid steeg weer.

Dit verhaal van Mark herinnert ons eraan dat het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden geen luxe is, maar een noodzaak. Het is een investering die zich altijd terugbetaalt in de vorm van een sterker, efficiënter en veerkrachtiger team.”

Mark had geen tijd voor leiderschapsontwikkeling, maar kwam daar op terug. Heb jij een soortgelijke ervaring gehad of wil je meer weten over hoe leiderschapsontwikkeling jouw bedrijf kan helpen? Stuur ons een berichtje, we horen graag van je!

Geplaatst op

De leukste teambuilding activiteiten voor sterkere teams

De leukste teambuilding activiteiten voor sterkere teams

Teamwork is de sleutel tot succes in elke organisatie. Of je nu een klein bedrijf runt of deel uitmaakt van een groot team binnen een multinational, het opbouwen van een sterke band tussen teamleden is essentieel voor een soepele samenwerking en het behalen van doelen. Maar hoe kun je deze band versterken? Het antwoord ligt in teambuilding.

Teambuilding gaat verder dan alleen maar werken aan projecten en taken. Het gaat om het opbouwen van vertrouwen, het verbeteren van communicatie, het stimuleren van creativiteit en het bevorderen van een positieve werkomgeving. En dat alles kun je bijvoorbeeld bereiken door gebruik te maken van spel.

Speelse teambuilding activiteiten

Dat spelen bijdraagt aan persoonlijke ontwikkeling en teambuilding is niet nieuw. Al vele jaren houdt de wetenschap zich bezig om de effecten van spel te onderzoeken. De resultaten van die onderzoeken tonen o.a. aan dat spelen gelijk staat aan leren, het stress-verlagend werkt en dat spel zorgt het voor verbondenheid (teambuilding).

Wellicht heb je ons Ebook met speelse teambuilding activiteiten al eerder gedownload. Daarin zetten we vijf speelse teambuilding activiteiten voor je op een rijtje. Stuk voor stuk activiteiten die je snel en gemakkelijk zelf kunt organiseren. Je vindt hem hier.

Even terug naar de basis: waarom zou je een speciale dag voor teambuilding activiteiten organiseren?

De speelse teambuilding activiteiten die we benoemen in ons Ebook kun je gemakkelijk en snel zelf organiseren. Die hoef je niet per definitie te integreren in een speciale teambuildingdag. Maar hoewel teambuildingactiviteiten op elk moment en op verschillende manieren kunnen plaatsvinden, biedt het organiseren van een speciale teambuildingdag een aantal voordelen ten opzichte van het integreren van teambuilding in de dagelijkse werkzaamheden:

1. Focus en toewijding: Een speciale teambuildingdag stelt teamleden in staat om zich volledig te concentreren op de teambuildingactiviteiten, zonder de afleidingen van dagelijkse werkzaamheden. Dit biedt een gelegenheid voor diepgaande interacties en betrokkenheid bij de activiteiten, wat kan resulteren in een effectievere teambuildingervaring.

2. Verandering van omgeving: Het organiseren van een teambuildingdag op een externe locatie biedt een verandering van omgeving, waardoor teamleden uit hun gebruikelijke werkomgeving kunnen stappen. Dit kan helpen om de creativiteit te stimuleren, nieuwe perspectieven te bieden en de algehele ervaring van teambuilding te verrijken.

3. Tijd voor reflectie: Een speciale teambuildingdag biedt ook de mogelijkheid voor teamleden om samen te reflecteren op hun teamdynamiek, sterke punten en gebieden voor verbetering. Dit is vaak moeilijker te bereiken tijdens de dagelijkse werkzaamheden, waar de focus vaak ligt op het voltooien van taken en projecten.

4. Team bonding: Door een hele dag samen door te brengen, hebben teamleden de kans om elkaar beter te leren kennen op persoonlijk niveau, wat de teamband versterkt. Dit kan leiden tot een groter gevoel van verbondenheid en vertrouwen binnen het team.

5. Aandacht voor teamontwikkeling: Een speciale teambuildingdag benadrukt het belang van teamontwikkeling en investeringen in de relaties tussen teamleden. Het laat zien dat de organisatie waarde hecht aan samenwerking en de groei van haar teams, wat kan bijdragen aan een positieve werkcultuur.

Welke teambuilding activiteiten doe je tijdens een teambuildingdag?

Een typische teambuilding dag wordt gekenmerkt door diverse activiteiten: 

  • IJsbrekers: dit zijn activiteiten of oefeningen die worden gebruikt om de sfeer te ontspannen, de deelnemers aan een bijeenkomst of evenement te laten wennen aan elkaars aanwezigheid en om gesprekken op gang te brengen tussen mensen die elkaar misschien niet kennen. Ze worden vaak gebruikt aan het begin van een bijeenkomst, training, workshop of teambuildingdag om de deelnemers te helpen zich comfortabeler te voelen en om de basis te leggen voor een positieve groepsdynamiek.
  • Teamuitdagingen: dit zijn activiteiten of opdrachten die zijn ontworpen om teamleden samen te brengen, samenwerking te bevorderen en problemen op te lossen als een groep. Deze uitdagingen vereisen vaak dat teamleden effectief communiceren, strategisch denken, besluitvaardigheid tonen en samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Teamuitdagingen kunnen zowel fysiek als mentaal van aard zijn, en ze variëren in complexiteit en doelstellingen, afhankelijk van de behoeften en doelen van het team.
  • Vertrouwensopbouwende activiteiten: dit zijn activiteiten zijn gericht op het versterken van het onderlinge vertrouwen tussen teamleden. Deze activiteiten zijn ontworpen om een gevoel van veiligheid, respect en openheid te bevorderen binnen het team. Door middel van vertrouwensopbouwende activiteiten leren teamleden elkaar beter kennen, ontwikkelen ze wederzijds respect en bouwen ze een basis van vertrouwen op, wat essentieel is voor effectieve samenwerking en communicatie.
  • Reflectie en evaluatie: Aan het einde van de dag is het belangrijk om even stil te staan en te reflecteren op wat er is geleerd. Een korte evaluatie kan helpen bij het identificeren van sterke punten en gebieden die verbetering behoeven.

Casestudies

De eerste casestudie gaat over een grote Nederlandse financiële instelling die wereldwijd diensten levert. Deze organisatie wilde de ‘growth mindset’ van haar medewerkers activeren. Daarvoor werd onder andere een studieweek (winterschool) georganiseerd waarbij medewerkers zich konden inschrijven voor verschillende workshops en activiteiten.

Casestudie: elkaar echt leren kennen

Wij organiseerden een workshop waarbij we gebruik maakte van het spel Claim your Success. Het spel gaat over wat succes betekent voor de één en wat voor de ander. Je krijgt inzicht in wat echt voor jou belangrijk is en wat voor jouw team de echte mijlpalen zijn. Tijdens het spel train je specifiek je empathisch vermogen wat ervoor zorgt dat de spelers naar elkaar toe groeien.

Het empathisch vermogen is daarbij onderverdeeld in drie categorieën. Ten eerste ga je iemands emoties en beweegredenen voor succes waarnemen en voelt met de ander mee (emotionele empathie). Ten tweede ga je nadenken over andermans emoties en beweegredenen en begrijpt de ander (cognitieve empathie). En ten derde wordt er een beroep gedaan op je verlangen om te zorgen dat anderen zich beter gaan voelen of om te helpen (empathische zorg).

Tijdens de workshop ‘Claim your Success’ bouwden de spelers in een sneltreinvaart een goede band en connectie met elkaar op. Dit doordat het spel zo is ontworpen dat diepgaande vragen konden worden gesteld in een ‘veilige setting’. Het maakte dat mensen die daarvoor nog nooit met elkaar samen hadden gewerkt oog kregen voor elkaar. En één van de mooiste complimenten die we kregen was van een deelnemer die zei: ik ken mijn collega met wie ik het spel speelde nu al een paar jaar, maar ik ben zoveel nieuwe dingen van hem te weten gekomen. Dingen die ik nooit in een normale setting bij het koffiezetapparaat had kunnen ontdekken.

Casestudie: team-overstijgende verbinding

Het spel ‘Claim your Success’ focust direct op empathisch vermogen. Maar ook zonder deze directe focus dragen spellen bij aan teambuilding. Met het spel The President’s Speech gaven we een workshop bij een organisatie die zich richt op het ondersteunen van gezinnen en jongeren in de stad. De verschillende teamleden werkten vaak op afstand en door middel van kwartaalbijeenkomsten werden bepaalde onderwerpen aangesneden, leer men elkaar beter kennen en zou de samenwerking verbeterd moeten worden. Het was onze taak om een team-overstijgende verbinding tussen de medewerkers aan te moedigen en inzicht te geven in hoe iedereen omgaat met verandering.

De workshop startte met een inventarisatie. De naam van ieder teamlid was op een vel gedrukt en het was aan de deelnemers om op basis van de afgelopen week aan te geven met wie ze contact hadden gehad. Dat contact kon informeel (groene post-it) of formeel (oranje post-it) zijn. De resultaten werden plenair besproken en het bleek dat er een aantal key-personen waren die met veel mensen contact hadden, maar dat er toch ook heel veel ‘eilandjes’ waren.

We vervolgden met het spelen van het spel ‘The President’s Speech’. Tijdens het spel voerden we een tweetal interventies om zo de leercurve in kaart te brengen. Tijdens deze interventies stelden we 3 vragen: ‘wat ging goed’, ‘wat kan beter’ en ‘wat heb je nodig van jezelf of van anderen om beter te worden’. Deze vragen werkten verbindend want men ging nadenken over bijvoorbeeld de spelregels, men ging de mensen die vastliepen helpen en was men uiteindelijk gezamenlijk in meer in staat dan ze vooraf dachten.

Een leiderschapsspel als teambuilding activiteit

Spel zorgt onder andere voor energie, een creatievere geest en een slimmer brein. Het reduceert stress, burn-out klachten en neerslachtigheid. En door spel ontstaan nieuwe contacten en betere relaties onderling. Het zorgt voor verbondenheid. Daarom is het bij uitstek geschikt voor teambuilding activiteiten.

Als casestudie bespraken we onder andere al het spel ‘Claim your Success’ waarbij je werkt aan je empathisch vermogen. Maar ook een spel dat daar niet direct op is ontworpen, bijvoorbeeld ‘The President’s Speech’ laat het team nader tot elkaar komen. Er zijn ook spellen waar je als team als het ware tegen het spel speelt of spellen die niet leiden tot een winnaar of verliezer. Denk bijvoorbeeld aan het spel ‘A Full Agenda‘. Minder competitief ingerichte teams of organisaties zouden voor een dergelijke insteek kunnen kiezen.

Tips en adviezen rondom teambuilding activiteiten

1. Ken je team: Begrijp de samenstelling, behoeften, interesses en vaardigheden van je teamleden. Pas de teambuildingactiviteiten hierop aan om ervoor te zorgen dat ze relevant en betekenisvol zijn voor het team.

2. Stel duidelijke doelen: Bepaal van tevoren wat je wilt bereiken met de teambuildingactiviteiten. Of het nu gaat om het verbeteren van communicatie, het versterken van vertrouwen of het bevorderen van samenwerking, zorg ervoor dat de doelen helder zijn en dat de activiteiten hierop zijn afgestemd.

3. Varieer de activiteiten: Kies een mix van activiteiten die verschillende aspecten van teamwork en samenwerking benadrukken. Variëren tussen een presentatie, fysieke uitdagingen, probleemoplossende spellen en reflectieve sessies helpt om de betrokkenheid en interesse van het team te behouden.

4. Faciliteer reflectie: Zorg voor tijd en ruimte voor reflectie tijdens en na afloop van de teambuildingactiviteiten. Moedig teamleden aan om hun ervaringen te delen, lessen te trekken en ideeën te bespreken voor hoe ze de opgedane inzichten kunnen toepassen op de werkvloer.

5. Follow-up: Blijf de resultaten van de teambuildingactiviteiten volgen en opvolgen op de lange termijn. Evalueer regelmatig de voortgang van het team en identificeer eventuele gebieden voor verdere ontwikkeling of ondersteuning.

Door bovenstaande tips toe te passen, kun je effectieve teambuildingactiviteiten organiseren die de band tussen teamleden versterken, de samenwerking bevorderen en de prestaties van het team verbeteren. Ben je op zoek naar meer inspiratie of wil je sparren over jouw volgende teambuildingdag? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.

Bronnen

  • Coyle, D. (2018). The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups.
  • Salas, E., Rosen, M. A., Burke, C. S., Goodwin, G. F., & Fiore, S. M. (2009). The wisdom of collectives in organizations: An update of the team dimension literature. In Research on managing groups and teams (Vol. 12, pp. 157-199). Emerald Group Publishing Limited.
  • Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
  • Robinson, L. et al. The Benefits of Play for Adults (2019)
Geplaatst op

De Kracht van Derde Orde Leren voor Effectieve Leiders

De Kracht van Derde Orde Leren voor Effectieve Leiders

De leiderschapsspellen die we als Velites ontwikkelen ondergaan altijd een grondige effectiviteitsmeting. In samenwerking met gerenommeerde onderwijsinstellingen zoals de Radboud Universiteit en de Hogeschool van Arnhem & Nijmegen laten we bijvoorbeeld onafhankelijk de effectiviteit van onze leiderschapsspellen testen. Deze effectiviteitsmetingen bieden onder andere inzicht in hoeverre de spellen bijdragen aan een derde orde leren ervaring. Maar wat betekent dit eigenlijk voor jou als leider en voor jouw organisatie? Ontdek hoe derde orde leren kan bijdragen aan het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden die essentieel zijn in een snel veranderende wereld, zoals het vermogen om complexe problemen aan te pakken, innovatie te stimuleren en een inclusieve en adaptieve organisatiecultuur te bevorderen. We leggen je graag uit hoe derde orde leren een boost kan geven aan jouw leiderschapsontwikkeling en die van degenen binnen jouw organisatie.

Wat is derde orde leren?

Derde orde leren verwijst naar een concept binnen het domein van het leren en onderwijs, dat afkomstig is van de Amerikaanse onderwijskundige Jack Mezirow. Mezirow ontwikkelde zijn theorie over transformatief leren, waarbij hij verschillende niveaus van leren identificeerde, waaronder eerste, tweede en derde orde leren.

  1. Eerste orde leren: Dit niveau van leren omvat het verwerven van feitelijke kennis en het leren van vaardigheden zonder dat dit leidt tot een diepgaand begrip of verandering in de manier van denken. Het is meestal gericht op het herinneren of reproduceren van informatie, zoals het leren van feiten, definities of procedures.
  2. Tweede orde leren: Dit niveau gaat verder dan het verwerven van feitelijke kennis en betreft het begrijpen van de betekenis en context van die kennis. Het omvat het kritisch nadenken over informatie, het analyseren ervan en het trekken van conclusies. Hierbij worden hogere denkvaardigheden gebruikt, zoals analyseren, evalueren en synthetiseren.
  3. Derde orde leren: Dit niveau, ook wel transformatief leren genoemd, gaat nog een stap verder dan tweede orde leren. Derde orde leren impliceert een fundamentele verandering in de manier waarop een persoon zijn of haar perspectieven, overtuigingen en wereldbeeld begrijpt. Het gaat niet alleen om het begrijpen van nieuwe informatie, maar ook om het heroverwegen en herstructureren van bestaande overtuigingen en denkpatronen. Dit kan leiden tot een diepgaande persoonlijke groei en verandering.

Waarom zou onze organisatie zich moeten focussen op derde orde leren?

Wil je het hebben over gedragsverandering, dan ontkom je niet aan derde orde leren. Waar de eerste orde en de tweede orde zich richten op kennis en begrip, staat bij derde orde leren de manier waarop een persoon de dingen begrijpt en doet centraal. 

Hoe kan ik transformatief leren stimuleren binnen mijn organisatie?

Als organisatie kun je derde orde leren aanmoedigen door het aanmoedigen van experimenten en innovatie. Door een omgeving te creëren waar je risico’s durft en mag nemen. Ook het hebben van een feedbackcultuur is een waardevolle bron van leren en groei binnen derde orde leren. En als je deze vorm van leren wilt inzetten ontkom je er niet aan om reflectieve dialogen te faciliteren binnen teams en organisatie. Dit zijn enkele toepassingen die je inhoudelijk vorm kunt geven door bijvoorbeeld het houden van teamreflectiesessies, mentorprogramma’s, innovatielabs, 360-graden feedback assessments en het organiseren van workshops waarbij je gebruik maakt van spellen die vooral zijn gericht op de reflectie en feedback.

Casestudies

Onderstaande casestudies laten zien hoe verschillende organisaties derde orde leren hebben toegepast. Je zult merken dat medewerkers worden aangemoedigd om te experimenteren, te leren van fouten en zich voortdurend aan te passen aan veranderende omstandigheden. Bij onderstaande organisatie leidde dit tot verbeterde prestaties, innovatie en concurrentievoordeel binnen hun respectievelijke industrieën.

  1. Google’s ‘20% Time’: Google staat natuurlijk bekend om zijn ‘20% Time’ beleid, waarbij werknemers 20% van hun werktijd kunnen besteden aan projecten die buiten hun reguliere taken vallen. Dit initiatief heeft geleid tot een cultuur van experimenteren, innovatie en zelfgestuurd leren binnen het bedrijf. Medewerkers worden aangemoedigd om hun eigen ideeën te verkennen en te ontwikkelen, wat heeft geleid tot baanbrekende producten en diensten zoals Gmail en Google Maps.
  2. Semco’s Decentralisatie: Semco, een Braziliaans bedrijf, heeft een radicaal decentrale structuur aangenomen waarin werknemers veel autonomie en beslissingsbevoegdheid hebben. Dit heeft geleid tot een omgeving waarin medewerkers worden aangemoedigd om te experimenteren, fouten te maken en van elkaar te leren. Deze aanpak heeft Semco geholpen om flexibel en innovatief te blijven in een snel veranderende markt.
  3. Zappos’ Holacracy: Zappos, een online retailer, heeft het Holacracy-model geïmplementeerd, waarbij traditionele hiërarchische structuren worden vervangen door een systeem van zelfsturende teams en rollen. Dit heeft een cultuur van zelforganisatie en voortdurend leren gecreëerd, waarin medewerkers worden aangemoedigd om hun eigen taken en verantwoordelijkheden vorm te geven en te evolueren naarmate de behoeften van de organisatie veranderen.
  4. Toyota’s Kaizen: Toyota staat natuurlijk bekend om zijn toewijding aan continu verbeteren, een filosofie die bekend staat als Kaizen. Medewerkers worden aangemoedigd om voortdurend kleine verbeteringen aan te brengen in processen en werkwijzen, waardoor een cultuur van leren, aanpassingsvermogen en innovatie ontstaat. Deze benadering heeft Toyota geholpen om een van ’s werelds meest succesvolle en veerkrachtige automobielbedrijven te worden.

Leiderschapsspellen en derde orde leren

Derde orde leren wordt vooral gestimuleerd door een experimentele omgeving waarbij ruimte is voor voldoende reflectie en directe feedback. Als we het hebben over het spelen van een spel in een zakelijke setting, dan zien we dit ook terugkomen. Door spellen en gamification toe te passen in leer- en ontwikkelingscontexten, kunnen organisaties deze vorm van leren bevorderen door een interactieve, ervaringsgerichte benadering van leren te bieden, wat kan leiden tot diepgaande persoonlijke en professionele groei.

Velites Leiderschapsspellen en derde orde leren

Zoals aangegeven ondergaan de spellen van Velites altijd een grondige effectiviteitsmeting. Tijdens deze meting wordt onder andere de mate van derde orde leren getoetst. De uitkomsten wijzen erop dat er daadwerkelijk transformatief leren plaatsvindt tijdens het spelen van onze leiderschapsspellen. Onder andere omdat we de werkelijkheid niet 1-op-1 nabootsen kunnen we ons focussen op de diepere laag van leren. Het gaat niet altijd om de uitkomst, maar vooral om het proces wat je doormaakt tijdens het spel, de mate van peer learning en de mate feedback en reflectie tijdens de sessie.

Bij het spel ‘The President’s Speech‘ uit zich dit bijvoorbeeld in het feit dat sommige groepen de spelregels ter discussie stellen en het heft in eigen handen nemen. En bij het spel ‘A Full Agenda‘ ga je als speler in op gedrag in het kader van time-management. Wat is uiteindelijk belangrijk als het gaat om het beheren van jouw agenda? Hoe train je je nee-spieren? En bij het spel ‘Claim Your Success‘ is het juist de onderliggen focus op de ontwikkeling van het empathische vermogen dat onder andere zorgt voor de diepere laag.

We gebruiken bij de ontwikkeling van onze spellen o.a. de methode van Ludodidactiek. Dat maakt dat we kunnen spelen met het speldoel, leerdoel en het gewenste gedrag. Zo kunnen we ze op elkaar afstemmen, maar toch net even anders insteken. En dat draagt dan ook weer bij aan derde orde leren.

Tips en adviezen rondom derde orde leren

Door onderstaande tips en adviezen toe te passen, kun je als organisatie derde orde leren bevorderen:

  1. Cultiveer een open en inclusieve cultuur: Moedig open communicatie en het delen van ideeën aan. Creëer een omgeving waarin medewerkers zich vrij voelen om hun gedachten, ervaringen en perspectieven te delen zonder angst voor veroordeling.
  2. Stimuleer zelfreflectie: Moedig medewerkers aan om regelmatig te reflecteren op hun eigen denkpatronen, overtuigingen en acties. Dit kan worden bereikt door middel van zelfreflectie-oefeningen of bijvoorbeeld peer-coaching.
  3. Promoot actief leren: Moedig medewerkers aan om actief deel te nemen aan hun eigen leerproces door deel te nemen aan trainingen, workshops, conferenties en andere leeractiviteiten die relevant zijn voor hun ontwikkeling.
  4. Faciliteer kritische discussies: Organiseer regelmatig discussies en debatten over onderwerpen die relevant zijn voor de organisatie. Moedig medewerkers aan om verschillende standpunten te verkennen, vragen te stellen en te debatteren over complexe kwesties.
  5. Geef ruimte voor experimenteren: Sta open voor het experimenteren met nieuwe ideeën, benaderingen en oplossingen. Moedig medewerkers aan om risico’s te nemen en te leren van zowel succes als mislukking.
  6. Bied ondersteuning en feedback: Zorg voor een ondersteunende omgeving waarin medewerkers zich gesteund voelen bij hun leerinspanningen. Bied constructieve feedback en begeleiding om medewerkers te helpen bij hun ontwikkeling.
  7. Leiderschap door voorbeeld: Leiders dienen zelf het goede voorbeeld te geven als het gaat om derde orde leren. Zij kunnen actief deelnemen aan leeractiviteiten, openstaan voor feedback en reflectie tonen in hun eigen besluitvorming en acties.
  8. Integreer leren in de dagelijkse praktijk: Zorg ervoor dat leren een integraal onderdeel is van de dagelijkse werkpraktijk. Dit kan worden bereikt door leermomenten in te bouwen in teamvergaderingen, projectbesprekingen en individuele coaching sessies.

Bronnen

  • Mezirow, J. (2009). Transformative Learning in Practice: Insights from Community, Workplace, and Higher Education. Jossey-Bass.
  • Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art & practice of the learning organization. Crown Business.
  • Alf, T., de Wijse, M., & Trautwein, F. (2023). The Role of Reflection in Learning with Simulation Games – A Multi-Method Quasi Experimental Research. Simulation & Gaming, 54(6), 621-644.
Geplaatst op

Verkiezingen voor teamleiders

Verkiezingen voor teamleiders

Het zal je niet zijn ontgaan dat deze week de verkiezingen voor de Provinciale Staten en de Waterschappen plaatsvonden. Heb jij gestemd? En zo ja, heb je dat gebaseerd op een stemwijzer, op traditie, heb je alle partijprogramma’s doorgespit, heb je naar de debatten gekeken? Of is jouw stem gebaseerd op een combinatie daarvan? 

Verkiezingen binnen organisaties kennen we vanuit de OndernemingsRaad (OR). Werknemers stellen zich verkiesbaar en na het tellen van de stemmen worden de leden benoemd. 

Maar een verkiezing voor een nieuwe teamleider of manager lijkt minder vanzelfsprekend. En dat terwijl zij juist het team kunnen vertegenwoordigen in belangrijke zaken zoals bijvoorbeeld de toekomst van het bedrijf, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, enzovoorts. Hoe zou het zijn wanneer je managers en teamleiders aanstelt via verkiezingen? Dat je binnen de organisatie verkiezingen voor teamleiders organiseert?

Zouden zij – in aanloop naar de verkiezingen – komen met lijst van speerpunten? Wordt er meer duidelijk wat zij belangrijk vinden in de leiderschapsfunctie? Krijg je meer inzicht in hun normen en waarden?

En hoe zou je daar als stemgerechtigde mee omgaan? Kijk je naar de kwaliteiten van de kandidaat of juist meer naar zijn of haar ‘verkiezingsprogramma’? Zou je je stem verlenen op basis van vertrouwen? Op basis van de uitkomst van een intern debat tussen de kandidaten? Op basis van het enthousiasme tijdens de campagne? Of op basis van de meest inspirerende speech?

En wanneer je dan teamleiders en managers aanstelt via verkiezingen, organiseer je dan ook elke 4 jaar opnieuw verkiezingen? Zodat je zorgt dat de juiste man of vrouw nog wel op de juiste plek zit. Om aansluiting met het team te garanderen. Of om de democratie binnen de organisatie te laten floreren.

Verkiezingen voor teamleiders? Een goed idee?

PS. Lees hier meer over wat verkiezingen kunnen doen voor jouw organisatie.

Geplaatst op

Van medewerker naar leidinggevende – De juiste man op de juiste plaats

De juiste man op de juiste plaats – van medewerker naar leidinggevende

Tijdens de eerste sessie van onze leiderschapstraining ‘The Leadership Platform‘ stelde ik de vraag over welke eigenschappen een leider moet bezitten. De groep startte met de opsomming:
– goed kunnen luisteren
– het goede voorbeeld geven
– afspraken nakomen
– geen stress creëren
– motiveren
– een probleem goed kunnen oplossen…

Er kwam een discussie op gang tussen de deelnemers. Waar de ene helft van de groep van oordeel was dat een meewerkend voorman de beste moet zijn in het werk, was de andere helft van de groep het daar niet mee eens. Zij vonden dat leidinggeven iets anders is dan het beste zijn in je werk als medewerker. Dat degene met misschien minder vakkennis, maar met betere leiderschapsvaardigheden, geschikter zou zijn voor een leidinggevende functie. 

Leiderschap en leidinggevende functie

Wij geloven dat leiderschap losstaat van je functie. Het is de mate van leiderschap in alle lagen van de organisatie die het verschil maakt. Van de mensen die net zijn benoemd tot meewerkend voorman, de teamleiders, supervisors en operations managers. Van de uitvoerend medewerkers op de werkvloer tot en met de MT-leden in de ‘board-room’. Daarom is het zo mooi dat juist deze groep niet alleen bestaat uit leidinggevenden of mensen die de ambitie hebben om een team te gaan leiden.

Over dat laatste gesproken. Regelmatig hoor ik nog steeds dat degene die het beste in zijn werk is benoemd tot leidinggevende. Op zich geen gek idee. Want over het algemeen zijn dit de mensen die enthousiast zijn, ambitieus, en een goed voorbeeld zijn voor anderen. Maar bij doorvragen blijkt dat lang niet iedereen gelukkig is met deze ‘move’. Want leidinggevende zijn is iets anders dan de beste zijn in je vak.

Wanneer de beste medewerker promotie krijgt kun je diegene dus niet aan zijn of haar lot overlaten. Zorg voor een mentor, iemand waar hij mee kan sparren. Of stuur hem naar een praktische leiderschapscursus waar hij zijn leiderschapsvaardigheden verder kan ontwikkelen. Doe je dat niet, dan is er een grote kans dat deze nieuwe leidinggevende gefrustreerd raakt, veel stress ervaart en minder effectief wordt waarbij de productiviteit van het team achteruitgaat.

Van medewerker naar leidinggevende: wie kies je?

In het kader van voorkomen is beter dan genezen, kun je in eerste instantie ook aandacht besteden aan het sollicitatieproces. Heb jij een leidinggevende functie beschikbaar, maak dan gebruik van een interne vacature. Dit in plaats van iemand zelf aan te stellen. Laat de ‘sollicitanten’ een presentatie voorbereiden met een overzicht van wat zij verwachten van hun nieuwe rol, welke taken er gedaan moeten worden en welke vaardigheden nodig zijn. Vraag in welke mate ze denken over deze vaardigheden te beschikken en waar ze verwachten hulp bij nodig te hebben. Het voordeel is dat mensen zich nu eerst moeten inleven in hun nieuwe rol en er meteen kan worden gecheckt of de verwachtingen overeenkomen met de werkelijkheid.

En als er vanuit intrinsieke motivatie een kandidaat is gekozen en het toch niet goed blijkt te gaan? Draai het terug! Een goede medewerker is namelijk beter dan een niet-functionerende leidinggevende!

Nieuwsgierig naar onze leiderschapsprogramma’s? Klik hier.