Auteur: Ciska Harte

Geplaatst op

Van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam

Onbewust onbekwaam: een noodzaak voor medewerkers?

Eens in de zoveel tijd komt ‘ie weer voorbij: de onbewust onbekwame medewerker. Als leidinggevende ben je inmiddels voor de tiende keer iets aan hem* uit aan het leggen, maar toch lijkt hij het niet te snappen. Of beter gezegd: hij heeft het gevoel dat hij het goed doet en is zich niet bewust van zijn onkunde. Als leidinggevende raak je gefrustreerd. Maar, je kunt blijven uitleggen tot sint-juttemis, je zult nooit tot hem doordringen. Dat is in dit geval logisch want degene tegenover je is onbewust onbekwaam.

*hem kan overigens ook haar zijn en hij kun je ook lezen als zij of het

Wat is onbewust onbekwaam

De term onbewust onbekwaam staat voor iemand die zich niet bewust is van zijn tekortkomingen. Iemand is zich niet bewust dat hij bepaalde vaardigheden of kennis mist. Dat maakt het ook lastig om aan zo iemand iets uit te leggen, want diegene denkt dat hij het al kan of weet.

Onbewust onbekwaam is één van de vier stadia van bewustzijn die onderdeel zijn van de cirkel van bekwaamheid. Maslow introduceerde deze cirkel in 1954 en stelde dat wanneer iemand nieuwe kennis of vaardigheden op wilt doen door de cirkel heen beweegt. Die cirkel, die bestaat uit vier stadia: onbewust onbekwaam, bewust onbekwaam, bewust bekwaam en onbewust bekwaam.

Waarom luistert de ander niet?

Waarom luistert hij nu niet naar wat ik zeg? Ik heb het nu al 100 keer uitgelegd. Frustratie alom bij de meewerkend voorman die die nieuwe jongen in zijn team helemaal niks vindt. Hij werkt hier nu al 5 maanden en weet nog steeds niet hoe hij die ene machine juist moet bedienen. De oplossing wordt vaak gezocht in het nog maar weer opnieuw uitleggen of er wordt gekozen voor het niet verlengen van het arbeidscontract. Maar naast dat dat laatste afbreuk doet aan de persoon in kwestie is het in een markt waar het moeilijk is om het juiste mensen te vinden misschien niet de beste keuze. In plaats daarvan kan beter worden gekeken naar de oorzaak van het probleem. En die oorzaak is vrij vaak te vinden in de status van bekwaamheid.

De stadia van bekwaamheid

Maslow stelt dat er vier stadia van bekwaamheid zijn: onbewust onbekwaam, bewust onbekwaam, bewust bekwaam en onbewust bekwaam. Om open te staan voor leren zodat je nieuwe dingen eigen kunt maken is een bewust onbekwame status een must. Je bent je dan bewust dat je nog niet alles weet en komt in een leerstand terecht. Overigens helpt een growth mindset daarbij. Een growth mindset is, in tegenstelling tot de fixed mindset, het geloof dat je in staat bent om jezelf verder kunt ontwikkelen door bijvoorbeeld veel te oefenen. Met een growth mindset geef je niet op als het even niet lukt. Nee, in plaats daarvan zet je door zodat je het wel onder de knie krijgt. En met een growth mindset sta je ook open voor feedback. Je wilt immers jezelf ontwikkelen en groeien.

De status van bewust bekwaam volgt wanneer iemand beseft dat hij iets onder de knie heeft. Dat kan op een later moment in een onbewust bekwame overgaan. Als je iets al heel lang doet en het een gewoonte is, sta je er niet altijd bij stil dat dit niet voor iedereen geldt. En daar zit soms de crux. Want wanneer je iets al heel lang doet besef je je soms niet dat het jou ook de nodige vlieguren heeft gekost om iets onder de knie te krijgen. En terwijl jij je in de onbewust bekwame status bevindt, is het soms lastig te accepteren dat iemand anders nog even tijd nodig heeft.

Hoe zorg ik dat iemand wel mijn instructies opvolgt?

Maar hoe zorg je nu dat die nieuwe collega wel jouw instructies goed opvolgt? Allereerst is het belangrijk om te identificeren in welk stadium van bewustzijn die nieuwe collega zich bevindt. Krijg je te horen: “ja hoor dat komt goed” of “dat weet ik wel” of iets in de trend van “ja, dat heb je me nu al 40 keer uitgelegd”, maar gaat het vervolgens fout? Dan is de kans groot dat die nieuwe collega onbewust onbekwaam is.

In dit geval is hij zich niet bewust van zijn tekortkomingen. Het helpt om deze dan inzichtelijk te maken. Dit doe je niet voor hem, maar hij doet dit voor zichzelf. Ga dus even samen zitten en maak een lijst met wat je al aan hem hebt uitgelegd. Vraag hem dan om zichzelf een cijfer te geven over hoe goed hij die taken kan. Geef vervolgens zelf cijfers en bespreek de discrepanties. Laat vervolgens de ander aan jou vertellen wat hij nodig heeft om die discrepanties op te lossen. Zeg dus niet “volgende keer leg ik het je opnieuw uit”, maar laat hem met suggesties komen. Op deze manier maakt de ander een verschuiving van de onbewust onbekwame status naar de bewust onbekwame status en komt er ruimte voor groei.

Onbewust onbekwaam: een noodzaak voor medewerkers?

Vooral bij nieuwe medewerkers is het dus van belang om goed te beseffen in welk stadium van (on)bekwaamheid hij of zij zit. Een goed inwerktraject helpt je om hier inzicht in te krijgen. Maar ook voor al geroutineerde medewerkers kan een onbewust onbekwame status uitmonden in een bewust onbekwame status waardoor ruimte ontstaat voor groei en persoonlijke ontwikkeling. Een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP of PDP) kan hierbij van dienst zijn.

Kortom, bewustzijn van de (on)bekwaamheidsstatus van medewerkers is essentieel voor groei en ontwikkeling binnen elk team, ongeacht of zij net in dienst zijn getreden of al een oude rot zijn in het vak.

Geplaatst op

De ROI van Velites training en simulatie

De ROI van Velites training en simulaties

In een eerder blog refereerden we aan de kracht van derde orde leren. De effectiviteit van de leiderschapsspellen die wij ontwikkelen worden op grond hiervan gemeten. In dit artikel delen we de resultaten van het wetenschappelijk onderzoek dat onder leiding van Marieke de Wijse – Van Heeswijk, onderzoeker aan de Radboud Universiteit, plaatsvond.

“Ciska Harte from Velites cooperated for three years in research on the effectiveness of training and simulation gaming at Radboud University in the Netherlands. The research aimed to determine which factors contributed to learning and training through simulation games. The following factors are present in Ciska’s training and simulation approach:

  1. Proximity to participants’ reality, ensuring that meaning-making processes and learning are present from the start.
  2. The facilitation design consists of multiple reflective learning loops interwoven in the program, balancing learning and gaining new input and perspectives, creating game flow and adaptive pacing that fuel regular learning cycles building upon each other.
  3. Her programs combine learning levels from individual to group and transfer to personal context and organization.
  4. Quick introduction and immersion with a lasting buy-in to the program, the group, and the training content.
  5. An adaptive intervention approach governing three levels of learning from content/procedural learning, to process learning, to the transfer of roles in context on a third-order level was observed in all studies, where more than 85% of the participants reached success in all three learning levels. Not all participants aimed for all three levels, which also explains the 15% that reached level two on content and process learning. Learning took place from the start, even before the gameplay phase.
  6. The clear design with useful expectancy guidance throughout the program, along with Ciska’s enthusiasm and expertise, enables participants to engage with ease and motivation, while learning naturally occurs in a safe learning atmosphere.

Ciska helped further develop our methods to measure learning during and from gameplay, allowing us to validate and optimize our instruments. We are very grateful for her long-term participation in our research and assistance in answering our research question to establish which factors contribute to learning in and from simulation games. This enabled us to develop a script for future facilitators to enhance learning from simulation games and learning in general. For publications of this research, email Marieke.dewijse-vanheeswijk@ru.nl.”

Geplaatst op

Geen tijd voor leiderschapsontwikkeling

Geen tijd voor leiderschapsontwikkeling

Op onze website kun je lezen waarom elke organisatie zou moeten investeren in leiderschapsontwikkeling. Deze week vroegen we ChatGPT om een verhaal te schrijven over een manager die geen tijd had om zijn team naar een leiderschapscursus te sturen en de gevolgen daarvan. Dit was de uitkomst…

“Enkele maanden geleden sprak ik met Mark, een manager van een middelgroot bedrijf. Mark was altijd druk bezig en dacht dat hij geen tijd had om zijn team naar een leiderschapscursus te sturen. Hij vond het lastig om de dagelijkse taken los te laten en te investeren in de ontwikkeling van zijn mensen. “We hebben nu geen tijd voor cursussen, we moeten de deadlines halen,” zei hij vaak.

Maar toen gebeurde er iets onverwachts. Een van Marks belangrijkste projecten liep vast door communicatieproblemen en een gebrek aan duidelijk leiderschap binnen het team. De teamleden wisten niet hoe ze met de situatie om moesten gaan, wat leidde tot vertragingen en frustraties. De productiviteit daalde en de klanttevredenheid kreeg een flinke knauw.

De kosten van deze vertragingen en het verlies van vertrouwen bij klanten waren aanzienlijk hoger dan de kosten van de leiderschapscursus. Mark besefte dat door geen tijd te maken voor de ontwikkeling van zijn team, hij uiteindelijk meer tijd en geld verloor.

Na dit incident besloot Mark om toch te investeren in leiderschapsontwikkeling. Zijn team volgde een intensieve cursus waarin ze leerden beter te communiceren, problemen proactief op te lossen en effectief samen te werken. De resultaten waren verbluffend. Het team werkte beter samen, deadlines werden gehaald en de klanttevredenheid steeg weer.

Dit verhaal van Mark herinnert ons eraan dat het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden geen luxe is, maar een noodzaak. Het is een investering die zich altijd terugbetaalt in de vorm van een sterker, efficiënter en veerkrachtiger team.”

Mark had geen tijd voor leiderschapsontwikkeling, maar kwam daar op terug. Heb jij een soortgelijke ervaring gehad of wil je meer weten over hoe leiderschapsontwikkeling jouw bedrijf kan helpen? Stuur ons een berichtje, we horen graag van je!

Geplaatst op

De leukste teambuilding activiteiten voor sterkere teams

De leukste teambuilding activiteiten voor sterkere teams

Teamwork is de sleutel tot succes in elke organisatie. Of je nu een klein bedrijf runt of deel uitmaakt van een groot team binnen een multinational, het opbouwen van een sterke band tussen teamleden is essentieel voor een soepele samenwerking en het behalen van doelen. Maar hoe kun je deze band versterken? Het antwoord ligt in teambuilding.

Teambuilding gaat verder dan alleen maar werken aan projecten en taken. Het gaat om het opbouwen van vertrouwen, het verbeteren van communicatie, het stimuleren van creativiteit en het bevorderen van een positieve werkomgeving. En dat alles kun je bijvoorbeeld bereiken door gebruik te maken van spel.

Speelse teambuilding activiteiten

Dat spelen bijdraagt aan persoonlijke ontwikkeling en teambuilding is niet nieuw. Al vele jaren houdt de wetenschap zich bezig om de effecten van spel te onderzoeken. De resultaten van die onderzoeken tonen o.a. aan dat spelen gelijk staat aan leren, het stress-verlagend werkt en dat spel zorgt het voor verbondenheid (teambuilding).

Wellicht heb je ons Ebook met speelse teambuilding activiteiten al eerder gedownload. Daarin zetten we vijf speelse teambuilding activiteiten voor je op een rijtje. Stuk voor stuk activiteiten die je snel en gemakkelijk zelf kunt organiseren. Je vindt hem hier.

Even terug naar de basis: waarom zou je een speciale dag voor teambuilding activiteiten organiseren?

De speelse teambuilding activiteiten die we benoemen in ons Ebook kun je gemakkelijk en snel zelf organiseren. Die hoef je niet per definitie te integreren in een speciale teambuildingdag. Maar hoewel teambuildingactiviteiten op elk moment en op verschillende manieren kunnen plaatsvinden, biedt het organiseren van een speciale teambuildingdag een aantal voordelen ten opzichte van het integreren van teambuilding in de dagelijkse werkzaamheden:

1. Focus en toewijding: Een speciale teambuildingdag stelt teamleden in staat om zich volledig te concentreren op de teambuildingactiviteiten, zonder de afleidingen van dagelijkse werkzaamheden. Dit biedt een gelegenheid voor diepgaande interacties en betrokkenheid bij de activiteiten, wat kan resulteren in een effectievere teambuildingervaring.

2. Verandering van omgeving: Het organiseren van een teambuildingdag op een externe locatie biedt een verandering van omgeving, waardoor teamleden uit hun gebruikelijke werkomgeving kunnen stappen. Dit kan helpen om de creativiteit te stimuleren, nieuwe perspectieven te bieden en de algehele ervaring van teambuilding te verrijken.

3. Tijd voor reflectie: Een speciale teambuildingdag biedt ook de mogelijkheid voor teamleden om samen te reflecteren op hun teamdynamiek, sterke punten en gebieden voor verbetering. Dit is vaak moeilijker te bereiken tijdens de dagelijkse werkzaamheden, waar de focus vaak ligt op het voltooien van taken en projecten.

4. Team bonding: Door een hele dag samen door te brengen, hebben teamleden de kans om elkaar beter te leren kennen op persoonlijk niveau, wat de teamband versterkt. Dit kan leiden tot een groter gevoel van verbondenheid en vertrouwen binnen het team.

5. Aandacht voor teamontwikkeling: Een speciale teambuildingdag benadrukt het belang van teamontwikkeling en investeringen in de relaties tussen teamleden. Het laat zien dat de organisatie waarde hecht aan samenwerking en de groei van haar teams, wat kan bijdragen aan een positieve werkcultuur.

Welke teambuilding activiteiten doe je tijdens een teambuildingdag?

Een typische teambuilding dag wordt gekenmerkt door diverse activiteiten: 

  • IJsbrekers: dit zijn activiteiten of oefeningen die worden gebruikt om de sfeer te ontspannen, de deelnemers aan een bijeenkomst of evenement te laten wennen aan elkaars aanwezigheid en om gesprekken op gang te brengen tussen mensen die elkaar misschien niet kennen. Ze worden vaak gebruikt aan het begin van een bijeenkomst, training, workshop of teambuildingdag om de deelnemers te helpen zich comfortabeler te voelen en om de basis te leggen voor een positieve groepsdynamiek.
  • Teamuitdagingen: dit zijn activiteiten of opdrachten die zijn ontworpen om teamleden samen te brengen, samenwerking te bevorderen en problemen op te lossen als een groep. Deze uitdagingen vereisen vaak dat teamleden effectief communiceren, strategisch denken, besluitvaardigheid tonen en samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Teamuitdagingen kunnen zowel fysiek als mentaal van aard zijn, en ze variëren in complexiteit en doelstellingen, afhankelijk van de behoeften en doelen van het team.
  • Vertrouwensopbouwende activiteiten: dit zijn activiteiten zijn gericht op het versterken van het onderlinge vertrouwen tussen teamleden. Deze activiteiten zijn ontworpen om een gevoel van veiligheid, respect en openheid te bevorderen binnen het team. Door middel van vertrouwensopbouwende activiteiten leren teamleden elkaar beter kennen, ontwikkelen ze wederzijds respect en bouwen ze een basis van vertrouwen op, wat essentieel is voor effectieve samenwerking en communicatie.
  • Reflectie en evaluatie: Aan het einde van de dag is het belangrijk om even stil te staan en te reflecteren op wat er is geleerd. Een korte evaluatie kan helpen bij het identificeren van sterke punten en gebieden die verbetering behoeven.

Casestudies

De eerste casestudie gaat over een grote Nederlandse financiële instelling die wereldwijd diensten levert. Deze organisatie wilde de ‘growth mindset’ van haar medewerkers activeren. Daarvoor werd onder andere een studieweek (winterschool) georganiseerd waarbij medewerkers zich konden inschrijven voor verschillende workshops en activiteiten.

Casestudie: elkaar echt leren kennen

Wij organiseerden een workshop waarbij we gebruik maakte van het spel Claim your Success. Het spel gaat over wat succes betekent voor de één en wat voor de ander. Je krijgt inzicht in wat echt voor jou belangrijk is en wat voor jouw team de echte mijlpalen zijn. Tijdens het spel train je specifiek je empathisch vermogen wat ervoor zorgt dat de spelers naar elkaar toe groeien.

Het empathisch vermogen is daarbij onderverdeeld in drie categorieën. Ten eerste ga je iemands emoties en beweegredenen voor succes waarnemen en voelt met de ander mee (emotionele empathie). Ten tweede ga je nadenken over andermans emoties en beweegredenen en begrijpt de ander (cognitieve empathie). En ten derde wordt er een beroep gedaan op je verlangen om te zorgen dat anderen zich beter gaan voelen of om te helpen (empathische zorg).

Tijdens de workshop ‘Claim your Success’ bouwden de spelers in een sneltreinvaart een goede band en connectie met elkaar op. Dit doordat het spel zo is ontworpen dat diepgaande vragen konden worden gesteld in een ‘veilige setting’. Het maakte dat mensen die daarvoor nog nooit met elkaar samen hadden gewerkt oog kregen voor elkaar. En één van de mooiste complimenten die we kregen was van een deelnemer die zei: ik ken mijn collega met wie ik het spel speelde nu al een paar jaar, maar ik ben zoveel nieuwe dingen van hem te weten gekomen. Dingen die ik nooit in een normale setting bij het koffiezetapparaat had kunnen ontdekken.

Casestudie: team-overstijgende verbinding

Het spel ‘Claim your Success’ focust direct op empathisch vermogen. Maar ook zonder deze directe focus dragen spellen bij aan teambuilding. Met het spel The President’s Speech gaven we een workshop bij een organisatie die zich richt op het ondersteunen van gezinnen en jongeren in de stad. De verschillende teamleden werkten vaak op afstand en door middel van kwartaalbijeenkomsten werden bepaalde onderwerpen aangesneden, leer men elkaar beter kennen en zou de samenwerking verbeterd moeten worden. Het was onze taak om een team-overstijgende verbinding tussen de medewerkers aan te moedigen en inzicht te geven in hoe iedereen omgaat met verandering.

De workshop startte met een inventarisatie. De naam van ieder teamlid was op een vel gedrukt en het was aan de deelnemers om op basis van de afgelopen week aan te geven met wie ze contact hadden gehad. Dat contact kon informeel (groene post-it) of formeel (oranje post-it) zijn. De resultaten werden plenair besproken en het bleek dat er een aantal key-personen waren die met veel mensen contact hadden, maar dat er toch ook heel veel ‘eilandjes’ waren.

We vervolgden met het spelen van het spel ‘The President’s Speech’. Tijdens het spel voerden we een tweetal interventies om zo de leercurve in kaart te brengen. Tijdens deze interventies stelden we 3 vragen: ‘wat ging goed’, ‘wat kan beter’ en ‘wat heb je nodig van jezelf of van anderen om beter te worden’. Deze vragen werkten verbindend want men ging nadenken over bijvoorbeeld de spelregels, men ging de mensen die vastliepen helpen en was men uiteindelijk gezamenlijk in meer in staat dan ze vooraf dachten.

Een leiderschapsspel als teambuilding activiteit

Spel zorgt onder andere voor energie, een creatievere geest en een slimmer brein. Het reduceert stress, burn-out klachten en neerslachtigheid. En door spel ontstaan nieuwe contacten en betere relaties onderling. Het zorgt voor verbondenheid. Daarom is het bij uitstek geschikt voor teambuilding activiteiten.

Als casestudie bespraken we onder andere al het spel ‘Claim your Success’ waarbij je werkt aan je empathisch vermogen. Maar ook een spel dat daar niet direct op is ontworpen, bijvoorbeeld ‘The President’s Speech’ laat het team nader tot elkaar komen. Er zijn ook spellen waar je als team als het ware tegen het spel speelt of spellen die niet leiden tot een winnaar of verliezer. Denk bijvoorbeeld aan het spel ‘A Full Agenda‘. Minder competitief ingerichte teams of organisaties zouden voor een dergelijke insteek kunnen kiezen.

Tips en adviezen rondom teambuilding activiteiten

1. Ken je team: Begrijp de samenstelling, behoeften, interesses en vaardigheden van je teamleden. Pas de teambuildingactiviteiten hierop aan om ervoor te zorgen dat ze relevant en betekenisvol zijn voor het team.

2. Stel duidelijke doelen: Bepaal van tevoren wat je wilt bereiken met de teambuildingactiviteiten. Of het nu gaat om het verbeteren van communicatie, het versterken van vertrouwen of het bevorderen van samenwerking, zorg ervoor dat de doelen helder zijn en dat de activiteiten hierop zijn afgestemd.

3. Varieer de activiteiten: Kies een mix van activiteiten die verschillende aspecten van teamwork en samenwerking benadrukken. Variëren tussen een presentatie, fysieke uitdagingen, probleemoplossende spellen en reflectieve sessies helpt om de betrokkenheid en interesse van het team te behouden.

4. Faciliteer reflectie: Zorg voor tijd en ruimte voor reflectie tijdens en na afloop van de teambuildingactiviteiten. Moedig teamleden aan om hun ervaringen te delen, lessen te trekken en ideeën te bespreken voor hoe ze de opgedane inzichten kunnen toepassen op de werkvloer.

5. Follow-up: Blijf de resultaten van de teambuildingactiviteiten volgen en opvolgen op de lange termijn. Evalueer regelmatig de voortgang van het team en identificeer eventuele gebieden voor verdere ontwikkeling of ondersteuning.

Door bovenstaande tips toe te passen, kun je effectieve teambuildingactiviteiten organiseren die de band tussen teamleden versterken, de samenwerking bevorderen en de prestaties van het team verbeteren. Ben je op zoek naar meer inspiratie of wil je sparren over jouw volgende teambuildingdag? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.

Bronnen

  • Coyle, D. (2018). The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups.
  • Salas, E., Rosen, M. A., Burke, C. S., Goodwin, G. F., & Fiore, S. M. (2009). The wisdom of collectives in organizations: An update of the team dimension literature. In Research on managing groups and teams (Vol. 12, pp. 157-199). Emerald Group Publishing Limited.
  • Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
  • Robinson, L. et al. The Benefits of Play for Adults (2019)
Geplaatst op

De Kracht van Derde Orde Leren voor Effectieve Leiders

De Kracht van Derde Orde Leren voor Effectieve Leiders

De leiderschapsspellen die we als Velites ontwikkelen ondergaan altijd een grondige effectiviteitsmeting. In samenwerking met gerenommeerde onderwijsinstellingen zoals de Radboud Universiteit en de Hogeschool van Arnhem & Nijmegen laten we bijvoorbeeld onafhankelijk de effectiviteit van onze leiderschapsspellen testen. Deze effectiviteitsmetingen bieden onder andere inzicht in hoeverre de spellen bijdragen aan een derde orde leren ervaring. Maar wat betekent dit eigenlijk voor jou als leider en voor jouw organisatie? Ontdek hoe derde orde leren kan bijdragen aan het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden die essentieel zijn in een snel veranderende wereld, zoals het vermogen om complexe problemen aan te pakken, innovatie te stimuleren en een inclusieve en adaptieve organisatiecultuur te bevorderen. We leggen je graag uit hoe derde orde leren een boost kan geven aan jouw leiderschapsontwikkeling en die van degenen binnen jouw organisatie.

Wat is derde orde leren?

Derde orde leren verwijst naar een concept binnen het domein van het leren en onderwijs, dat afkomstig is van de Amerikaanse onderwijskundige Jack Mezirow. Mezirow ontwikkelde zijn theorie over transformatief leren, waarbij hij verschillende niveaus van leren identificeerde, waaronder eerste, tweede en derde orde leren.

  1. Eerste orde leren: Dit niveau van leren omvat het verwerven van feitelijke kennis en het leren van vaardigheden zonder dat dit leidt tot een diepgaand begrip of verandering in de manier van denken. Het is meestal gericht op het herinneren of reproduceren van informatie, zoals het leren van feiten, definities of procedures.
  2. Tweede orde leren: Dit niveau gaat verder dan het verwerven van feitelijke kennis en betreft het begrijpen van de betekenis en context van die kennis. Het omvat het kritisch nadenken over informatie, het analyseren ervan en het trekken van conclusies. Hierbij worden hogere denkvaardigheden gebruikt, zoals analyseren, evalueren en synthetiseren.
  3. Derde orde leren: Dit niveau, ook wel transformatief leren genoemd, gaat nog een stap verder dan tweede orde leren. Derde orde leren impliceert een fundamentele verandering in de manier waarop een persoon zijn of haar perspectieven, overtuigingen en wereldbeeld begrijpt. Het gaat niet alleen om het begrijpen van nieuwe informatie, maar ook om het heroverwegen en herstructureren van bestaande overtuigingen en denkpatronen. Dit kan leiden tot een diepgaande persoonlijke groei en verandering.

Waarom zou onze organisatie zich moeten focussen op derde orde leren?

Wil je het hebben over gedragsverandering, dan ontkom je niet aan derde orde leren. Waar de eerste orde en de tweede orde zich richten op kennis en begrip, staat bij derde orde leren de manier waarop een persoon de dingen begrijpt en doet centraal. 

Hoe kan ik transformatief leren stimuleren binnen mijn organisatie?

Als organisatie kun je derde orde leren aanmoedigen door het aanmoedigen van experimenten en innovatie. Door een omgeving te creëren waar je risico’s durft en mag nemen. Ook het hebben van een feedbackcultuur is een waardevolle bron van leren en groei binnen derde orde leren. En als je deze vorm van leren wilt inzetten ontkom je er niet aan om reflectieve dialogen te faciliteren binnen teams en organisatie. Dit zijn enkele toepassingen die je inhoudelijk vorm kunt geven door bijvoorbeeld het houden van teamreflectiesessies, mentorprogramma’s, innovatielabs, 360-graden feedback assessments en het organiseren van workshops waarbij je gebruik maakt van spellen die vooral zijn gericht op de reflectie en feedback.

Casestudies

Onderstaande casestudies laten zien hoe verschillende organisaties derde orde leren hebben toegepast. Je zult merken dat medewerkers worden aangemoedigd om te experimenteren, te leren van fouten en zich voortdurend aan te passen aan veranderende omstandigheden. Bij onderstaande organisatie leidde dit tot verbeterde prestaties, innovatie en concurrentievoordeel binnen hun respectievelijke industrieën.

  1. Google’s ‘20% Time’: Google staat natuurlijk bekend om zijn ‘20% Time’ beleid, waarbij werknemers 20% van hun werktijd kunnen besteden aan projecten die buiten hun reguliere taken vallen. Dit initiatief heeft geleid tot een cultuur van experimenteren, innovatie en zelfgestuurd leren binnen het bedrijf. Medewerkers worden aangemoedigd om hun eigen ideeën te verkennen en te ontwikkelen, wat heeft geleid tot baanbrekende producten en diensten zoals Gmail en Google Maps.
  2. Semco’s Decentralisatie: Semco, een Braziliaans bedrijf, heeft een radicaal decentrale structuur aangenomen waarin werknemers veel autonomie en beslissingsbevoegdheid hebben. Dit heeft geleid tot een omgeving waarin medewerkers worden aangemoedigd om te experimenteren, fouten te maken en van elkaar te leren. Deze aanpak heeft Semco geholpen om flexibel en innovatief te blijven in een snel veranderende markt.
  3. Zappos’ Holacracy: Zappos, een online retailer, heeft het Holacracy-model geïmplementeerd, waarbij traditionele hiërarchische structuren worden vervangen door een systeem van zelfsturende teams en rollen. Dit heeft een cultuur van zelforganisatie en voortdurend leren gecreëerd, waarin medewerkers worden aangemoedigd om hun eigen taken en verantwoordelijkheden vorm te geven en te evolueren naarmate de behoeften van de organisatie veranderen.
  4. Toyota’s Kaizen: Toyota staat natuurlijk bekend om zijn toewijding aan continu verbeteren, een filosofie die bekend staat als Kaizen. Medewerkers worden aangemoedigd om voortdurend kleine verbeteringen aan te brengen in processen en werkwijzen, waardoor een cultuur van leren, aanpassingsvermogen en innovatie ontstaat. Deze benadering heeft Toyota geholpen om een van ’s werelds meest succesvolle en veerkrachtige automobielbedrijven te worden.

Leiderschapsspellen en derde orde leren

Derde orde leren wordt vooral gestimuleerd door een experimentele omgeving waarbij ruimte is voor voldoende reflectie en directe feedback. Als we het hebben over het spelen van een spel in een zakelijke setting, dan zien we dit ook terugkomen. Door spellen en gamification toe te passen in leer- en ontwikkelingscontexten, kunnen organisaties deze vorm van leren bevorderen door een interactieve, ervaringsgerichte benadering van leren te bieden, wat kan leiden tot diepgaande persoonlijke en professionele groei.

Velites Leiderschapsspellen en derde orde leren

Zoals aangegeven ondergaan de spellen van Velites altijd een grondige effectiviteitsmeting. Tijdens deze meting wordt onder andere de mate van derde orde leren getoetst. De uitkomsten wijzen erop dat er daadwerkelijk transformatief leren plaatsvindt tijdens het spelen van onze leiderschapsspellen. Onder andere omdat we de werkelijkheid niet 1-op-1 nabootsen kunnen we ons focussen op de diepere laag van leren. Het gaat niet altijd om de uitkomst, maar vooral om het proces wat je doormaakt tijdens het spel, de mate van peer learning en de mate feedback en reflectie tijdens de sessie.

Bij het spel ‘The President’s Speech‘ uit zich dit bijvoorbeeld in het feit dat sommige groepen de spelregels ter discussie stellen en het heft in eigen handen nemen. En bij het spel ‘A Full Agenda‘ ga je als speler in op gedrag in het kader van time-management. Wat is uiteindelijk belangrijk als het gaat om het beheren van jouw agenda? Hoe train je je nee-spieren? En bij het spel ‘Claim Your Success‘ is het juist de onderliggen focus op de ontwikkeling van het empathische vermogen dat onder andere zorgt voor de diepere laag.

We gebruiken bij de ontwikkeling van onze spellen o.a. de methode van Ludodidactiek. Dat maakt dat we kunnen spelen met het speldoel, leerdoel en het gewenste gedrag. Zo kunnen we ze op elkaar afstemmen, maar toch net even anders insteken. En dat draagt dan ook weer bij aan derde orde leren.

Tips en adviezen rondom derde orde leren

Door onderstaande tips en adviezen toe te passen, kun je als organisatie derde orde leren bevorderen:

  1. Cultiveer een open en inclusieve cultuur: Moedig open communicatie en het delen van ideeën aan. Creëer een omgeving waarin medewerkers zich vrij voelen om hun gedachten, ervaringen en perspectieven te delen zonder angst voor veroordeling.
  2. Stimuleer zelfreflectie: Moedig medewerkers aan om regelmatig te reflecteren op hun eigen denkpatronen, overtuigingen en acties. Dit kan worden bereikt door middel van zelfreflectie-oefeningen of bijvoorbeeld peer-coaching.
  3. Promoot actief leren: Moedig medewerkers aan om actief deel te nemen aan hun eigen leerproces door deel te nemen aan trainingen, workshops, conferenties en andere leeractiviteiten die relevant zijn voor hun ontwikkeling.
  4. Faciliteer kritische discussies: Organiseer regelmatig discussies en debatten over onderwerpen die relevant zijn voor de organisatie. Moedig medewerkers aan om verschillende standpunten te verkennen, vragen te stellen en te debatteren over complexe kwesties.
  5. Geef ruimte voor experimenteren: Sta open voor het experimenteren met nieuwe ideeën, benaderingen en oplossingen. Moedig medewerkers aan om risico’s te nemen en te leren van zowel succes als mislukking.
  6. Bied ondersteuning en feedback: Zorg voor een ondersteunende omgeving waarin medewerkers zich gesteund voelen bij hun leerinspanningen. Bied constructieve feedback en begeleiding om medewerkers te helpen bij hun ontwikkeling.
  7. Leiderschap door voorbeeld: Leiders dienen zelf het goede voorbeeld te geven als het gaat om derde orde leren. Zij kunnen actief deelnemen aan leeractiviteiten, openstaan voor feedback en reflectie tonen in hun eigen besluitvorming en acties.
  8. Integreer leren in de dagelijkse praktijk: Zorg ervoor dat leren een integraal onderdeel is van de dagelijkse werkpraktijk. Dit kan worden bereikt door leermomenten in te bouwen in teamvergaderingen, projectbesprekingen en individuele coaching sessies.

Bronnen

  • Mezirow, J. (2009). Transformative Learning in Practice: Insights from Community, Workplace, and Higher Education. Jossey-Bass.
  • Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art & practice of the learning organization. Crown Business.
  • Alf, T., de Wijse, M., & Trautwein, F. (2023). The Role of Reflection in Learning with Simulation Games – A Multi-Method Quasi Experimental Research. Simulation & Gaming, 54(6), 621-644.
Geplaatst op

Verkiezingen voor teamleiders

Verkiezingen voor teamleiders

Het zal je niet zijn ontgaan dat deze week de verkiezingen voor de Provinciale Staten en de Waterschappen plaatsvonden. Heb jij gestemd? En zo ja, heb je dat gebaseerd op een stemwijzer, op traditie, heb je alle partijprogramma’s doorgespit, heb je naar de debatten gekeken? Of is jouw stem gebaseerd op een combinatie daarvan? 

Verkiezingen binnen organisaties kennen we vanuit de OndernemingsRaad (OR). Werknemers stellen zich verkiesbaar en na het tellen van de stemmen worden de leden benoemd. 

Maar een verkiezing voor een nieuwe teamleider of manager lijkt minder vanzelfsprekend. En dat terwijl zij juist het team kunnen vertegenwoordigen in belangrijke zaken zoals bijvoorbeeld de toekomst van het bedrijf, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, enzovoorts. Hoe zou het zijn wanneer je managers en teamleiders aanstelt via verkiezingen? Dat je binnen de organisatie verkiezingen voor teamleiders organiseert?

Zouden zij – in aanloop naar de verkiezingen – komen met lijst van speerpunten? Wordt er meer duidelijk wat zij belangrijk vinden in de leiderschapsfunctie? Krijg je meer inzicht in hun normen en waarden?

En hoe zou je daar als stemgerechtigde mee omgaan? Kijk je naar de kwaliteiten van de kandidaat of juist meer naar zijn of haar ‘verkiezingsprogramma’? Zou je je stem verlenen op basis van vertrouwen? Op basis van de uitkomst van een intern debat tussen de kandidaten? Op basis van het enthousiasme tijdens de campagne? Of op basis van de meest inspirerende speech?

En wanneer je dan teamleiders en managers aanstelt via verkiezingen, organiseer je dan ook elke 4 jaar opnieuw verkiezingen? Zodat je zorgt dat de juiste man of vrouw nog wel op de juiste plek zit. Om aansluiting met het team te garanderen. Of om de democratie binnen de organisatie te laten floreren.

Verkiezingen voor teamleiders? Een goed idee?

PS. Lees hier meer over wat verkiezingen kunnen doen voor jouw organisatie.

Geplaatst op

Van medewerker naar leidinggevende – De juiste man op de juiste plaats

De juiste man op de juiste plaats – van medewerker naar leidinggevende

Tijdens de eerste sessie van onze leiderschapstraining ‘The Leadership Platform‘ stelde ik de vraag over welke eigenschappen een leider moet bezitten. De groep startte met de opsomming:
– goed kunnen luisteren
– het goede voorbeeld geven
– afspraken nakomen
– geen stress creëren
– motiveren
– een probleem goed kunnen oplossen…

Er kwam een discussie op gang tussen de deelnemers. Waar de ene helft van de groep van oordeel was dat een meewerkend voorman de beste moet zijn in het werk, was de andere helft van de groep het daar niet mee eens. Zij vonden dat leidinggeven iets anders is dan het beste zijn in je werk als medewerker. Dat degene met misschien minder vakkennis, maar met betere leiderschapsvaardigheden, geschikter zou zijn voor een leidinggevende functie. 

Leiderschap en leidinggevende functie

Wij geloven dat leiderschap losstaat van je functie. Het is de mate van leiderschap in alle lagen van de organisatie die het verschil maakt. Van de mensen die net zijn benoemd tot meewerkend voorman, de teamleiders, supervisors en operations managers. Van de uitvoerend medewerkers op de werkvloer tot en met de MT-leden in de ‘board-room’. Daarom is het zo mooi dat juist deze groep niet alleen bestaat uit leidinggevenden of mensen die de ambitie hebben om een team te gaan leiden.

Over dat laatste gesproken. Regelmatig hoor ik nog steeds dat degene die het beste in zijn werk is benoemd tot leidinggevende. Op zich geen gek idee. Want over het algemeen zijn dit de mensen die enthousiast zijn, ambitieus, en een goed voorbeeld zijn voor anderen. Maar bij doorvragen blijkt dat lang niet iedereen gelukkig is met deze ‘move’. Want leidinggevende zijn is iets anders dan de beste zijn in je vak.

Wanneer de beste medewerker promotie krijgt kun je diegene dus niet aan zijn of haar lot overlaten. Zorg voor een mentor, iemand waar hij mee kan sparren. Of stuur hem naar een praktische leiderschapscursus waar hij zijn leiderschapsvaardigheden verder kan ontwikkelen. Doe je dat niet, dan is er een grote kans dat deze nieuwe leidinggevende gefrustreerd raakt, veel stress ervaart en minder effectief wordt waarbij de productiviteit van het team achteruitgaat.

Van medewerker naar leidinggevende: wie kies je?

In het kader van voorkomen is beter dan genezen, kun je in eerste instantie ook aandacht besteden aan het sollicitatieproces. Heb jij een leidinggevende functie beschikbaar, maak dan gebruik van een interne vacature. Dit in plaats van iemand zelf aan te stellen. Laat de ‘sollicitanten’ een presentatie voorbereiden met een overzicht van wat zij verwachten van hun nieuwe rol, welke taken er gedaan moeten worden en welke vaardigheden nodig zijn. Vraag in welke mate ze denken over deze vaardigheden te beschikken en waar ze verwachten hulp bij nodig te hebben. Het voordeel is dat mensen zich nu eerst moeten inleven in hun nieuwe rol en er meteen kan worden gecheckt of de verwachtingen overeenkomen met de werkelijkheid.

En als er vanuit intrinsieke motivatie een kandidaat is gekozen en het toch niet goed blijkt te gaan? Draai het terug! Een goede medewerker is namelijk beter dan een niet-functionerende leidinggevende!

Nieuwsgierig naar onze leiderschapsprogramma’s? Klik hier.
Geplaatst op

Gamen lanceert je carrière

Gamen lanceert je carrière

Gamen lanceert je carrière. Zo kopte de media de afgelopen weken. De artikelen kwamen tot stand naar aanleiding van een onderzoek van uitzendbureau Randstad. Daarbij werd gekeken naar de relatie tussen het spelen van games en het ontwikkelen van bepaalde vaardigheden.

Het onderzoek werd uitgevoerd onder 3763 gamers. De deelnemers kregen daarbij een lijst van twaalf ’transferable skills’ die toepasbaar zijn in een werksituatie. Zij moesten op die lijst aangeven in hoeverre zij de vaardigheden dachten te ontwikkelen met het spelen van een specifieke game. Voor iedere gekozen vaardigheid volgde een diagnostische test.

Er waren in totaal acht videogames betrokken bij het onderzoek. Fortnite stak uit boven de rest met maar liefst zes vaardigheden die je tijdens het spel kunt ontwikkelen: communicatie, kritisch denken, visuele waarneming, zelfmotivatie, doorzettingsvermogen en teamwerk. 

Dat spelen bijdraagt aan persoonlijke ontwikkeling is niet nieuw. Al vele jaren houdt de wetenschap zich bezig om de effecten van spel te onderzoeken. De resultaten van die onderzoeken tonen o.a. aan dat spelen gelijk staat aan leren. Kortom: je leert door te spelen. Daarnaast werkt het stress-verlagend en zorgt het voor verbondenheid (teambuilding).

Om je op weg te helpen hebben we vijf speelse teambuilding activiteiten voor je op een rijtje gezet. Activiteiten die je zelf snel en gemakkelijk kunt organiseren. Je kunt ze downloaden op onze download pagina.

Geplaatst op

Invloedrijk leiderschap

Hoe heb jij invloed?

Als je het hebt over invloedrijk leiderschap, dan ontkom je niet aan de retorische driehoek van Aristoteles. Het wordt gezien als de sleutel tot jouw overtuigingskracht. De driehoek bestaat uit de elementen ethos, pathos en logos.

Ethos gaat over jouw geloofwaardigheid. Het is het vertrouwen dat je bij de ander wekt, bijvoorbeeld op basis van je jarenlange ervaring op een bepaald onderwerp, of door jouw manier van werken. Pathos gaat over de emoties die je oproept. Het ziet op de mate waarin je de ander het gevoel geeft dat het hen persoonlijk aan gaat. Je inspireert mensen door jouw eigen gevoel onder woorden te brengen en je betrokkenheid te laten zien. En logos staat voor redenering, de argumentatie en het bewijs, de gegevens die jouw idee of standpunt onderbouwen. 

Wanneer je iemand wilt overtuigen dan denk je wellicht dat die laatste, de logos, het meest van belang is. Logisch, want dat is hetgeen wat we vaak benutten. Maar wat blijkt? Jouw argumenten worden sterker als je ze vooraf laat gaan door ethos en pathos.

Een voorbeeld. Stel je wilt extra budget krijgen op de begroting voor de ontwikkeling van jouw team. Je hebt net gelezen dat een organisatie valt op staat met goed leiderschap binnen alle lagen van de organisatie. Dat wist je eigenlijk wel al, want daar probeer je al jaren jouw team op te coachen. Maar ja, geen tijd en ad hoc. Dus je hebt het gevoel dat dat beter kan. Door een professional, een externe trainer met een frisse blik, die een ijzersterk programma heeft waarmee je jouw team naar een hoger niveau brengt door middel van praktische leiderschapstraining. Scheelt jouw tijd in het opleiden en micro-managen, het motiveert de medewerkers en het zorgt voor minder ‘downtime’ omdat men wacht op iemand die een beslissing gaat nemen hoe verder. Kosten €15.000,-. 

Het ethos: Je beseft je dat je van een kale kip niet kunt plukken… en je weet ook heel goed dat het budget eigenlijk al is vastgesteld. Maar je weet ook dat je niet iemand bent die niet zomaar om extra budget vraagt. Maar het is nu menens en hoognodig: voor jou, voor het team, voor de organisatie.

Het pathos: We zeggen wel dat we om onze mensen geven, maar hoe investeren we in ze? Door jaarlijks een teamuitje te organiseren? Door ze met kerst een mooi pakket te geven en een mooie envelop met een bonus? Wat doen we nu echt om de talenten van onze mensen naar boven te toveren? Wat doen we nu echt om mensen te laten groeien? Juist, eigenlijk niets. Tijd om dat te veranderen, om in onze medewerkers te investeren, ze te motiveren, te laten zien dat we om ze geven.

De logos: De kosten van de leiderschapstraining voor 5 personen is in totaal €15.000,-. Het traject duurt een jaar. Per maand ben ik ongeveer 20 uur bezig met het ad hoc coachen van teamleden. En dit staat nog los van de tijd die ik kwijt ben aan het assisteren in ‘downtime’ situaties en het micro-managen om te zorgen dat de operatie loopt. Als ik de kosten die daarmee gepaard gaan afweeg tegen de kosten van de leiderschapstraining dan betaalt de training zichzelf terug. En dan heb ik het nog niet over de boost die je geeft aan het team door ze deze training te geven (ja, we doen nu echt iets aan persoonlijke ontwikkeling) en de effecten die het heeft op hun motivatie.

Op basis van bovenstaande, hoe zou jij dat extra budget in de wacht slepen?

PS. Meer weten over invloedrijk leiderschap? Meld je dan aan voor onze Leadership MasterMind ‘Inspirerend en Invloedrijk Leiderschap’ op vrijdagmiddag 17 februari 2023 via onderstaande button. 

Aanmelden Leadership MasterMind

Geplaatst op

Overthinking

Overthinking: wanneer je gedachten met je aan de haal gaan

‘Overthinking steals time, productivity, money…’ Een statement van Jon Acuff tijdens de Global Leadership Summit. Overanalyseren weerhoud je ervan om je doelen te bereiken. Je blijft in je gedachten hangen en komt niet verder. Beter dus om dit zoveel mogelijk te laten. Maar dat is soms moeilijker dan gedacht.

Wat is ‘overthinking’?

In een eerder artikel op ons blog gingen we al in op de verhouding tussen denken en doen. Het vinden van de juiste snelheid om actie te ondernemen heeft te maken met het vinden van de balans tussen voorbereiding en uitvoering. Je wilt niet te veel tijd kwijt zijn aan de voorbereiding omdat je daarmee langer moet wachten op resultaat. Maar je wilt ook niet zomaar actie ondernemen omdat dat erin kan resulteren dat je uiteindelijk veel meer tijd kwijt bent aan het uitvoeren van de taak.

Als ik nu denk aan ‘overthinking’, overdenken of overanalyseren dan komt bij mij het woord loslaten meteen naar boven. Het gaat over die ene mail die je net hebt verstuurd en gaat teruglezen. Het gaat om het terughalen van de dingen die je hebt gezegd. Het gaat om al die dingen waar je niets meer aan kunt veranderen. De mail is al verstuurt, je hebt al gesproken. Maar het gaat ook over het niet overgaan tot het publiceren van een artikel, waarbij het tot een eeuwigheid in de ‘concept-status’ blijft hangen. Het overanalyseren weerhoud je van de actie.

Overanalyseren, ook wel doodanalyseren genoemd is een valkuil. Je slaat als het ware door in het analyseren.

Voorbeelden van ‘overthinking’

Een ander voorbeeld van ‘overthinking’ is het continu vergelijken van je nieuwe baan en functie met je vorige job. Dit is hier beter of dat andere was toch wel beter geregeld bij mijn vorige werkgever. Vergelijken is niet erg en kan juist organisaties en werkgevers vooruit helpen. Maar probeer het ook los te laten. Je bent gewisseld van baan en that’s it.

Nog een ander voorbeeld van ‘overthinking’ is het uitstellen van beslissingen op welke vlak dan ook. Denk daarbij aan een ellenlange vergaderingen voordat een besluit wordt genomen om een extra vacature te plaatsen. En wanneer die vacature eenmaal is geplaatst, dat de discussie blijft bestaan, met de vraag of jullie er nu wel of niet verstandig aan hebben gedaan om die vacature uit te sturen.

Of denk aan de dagen die je kwijt zou zijn met het uitzoeken van de juiste zorgverzekering, die je uiteindelijk misschien een paar tientjes bespaart, maar aan het eind van de streep enorm veel tijd (en indirect ook geld) heeft gekost. En als je dan eenmaal een keuze hebt gemaakt voor een verzekering en je bent dan nog steeds aan het vergelijken om voor jezelf toch de bevestiging te krijgen dat je ‘het goed hebt gedaan’, dan spreek je van drang naar ‘overthinking’.

Tips om los te laten

Wat mij betreft is het tijd om te stoppen met dat overanalyseren of terugkijken, want het brengt je niet verder. Je blokkeert jezelf. Jon deelt drie goede tips. Wanneer je weer eens iets aan het overpeinzen bent stel je dan de volgende vragen:

– Is it still true?

– Is it helpfull?

– Is it kind?

En is het antwoord op één van die vragen nee, dan kun je het loslaten.