De Kracht van Derde Orde Leren voor Effectieve Leiders

De leiderschapsspellen die we als Velites ontwikkelen ondergaan altijd een grondige effectiviteitsmeting. In samenwerking met gerenommeerde onderwijsinstellingen zoals de Radboud Universiteit en de Hogeschool van Arnhem & Nijmegen laten we bijvoorbeeld onafhankelijk de effectiviteit van onze leiderschapsspellen testen. Deze effectiviteitsmetingen bieden onder andere inzicht in hoeverre de spellen bijdragen aan een derde orde leren ervaring. Maar wat betekent dit eigenlijk voor jou als leider en voor jouw organisatie? Ontdek hoe derde orde leren kan bijdragen aan het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden die essentieel zijn in een snel veranderende wereld, zoals het vermogen om complexe problemen aan te pakken, innovatie te stimuleren en een inclusieve en adaptieve organisatiecultuur te bevorderen. We leggen je graag uit hoe derde orde leren een boost kan geven aan jouw leiderschapsontwikkeling en die van degenen binnen jouw organisatie.

Wat is derde orde leren?

Derde orde leren verwijst naar een concept binnen het domein van het leren en onderwijs, dat afkomstig is van de Amerikaanse onderwijskundige Jack Mezirow. Mezirow ontwikkelde zijn theorie over transformatief leren, waarbij hij verschillende niveaus van leren identificeerde, waaronder eerste, tweede en derde orde leren.

Eerste orde leren: Dit niveau van leren omvat het verwerven van feitelijke kennis en het leren van vaardigheden zonder dat dit leidt tot een diepgaand begrip of verandering in de manier van denken. Het is meestal gericht op het herinneren of reproduceren van informatie, zoals het leren van feiten, definities of procedures.
Tweede orde leren: Dit niveau gaat verder dan het verwerven van feitelijke kennis en betreft het begrijpen van de betekenis en context van die kennis. Het omvat het kritisch nadenken over informatie, het analyseren ervan en het trekken van conclusies. Hierbij worden hogere denkvaardigheden gebruikt, zoals analyseren, evalueren en synthetiseren.
Derde orde leren: Dit niveau, ook wel transformatief leren genoemd, gaat nog een stap verder dan tweede orde leren. Derde orde leren impliceert een fundamentele verandering in de manier waarop een persoon zijn of haar perspectieven, overtuigingen en wereldbeeld begrijpt. Het gaat niet alleen om het begrijpen van nieuwe informatie, maar ook om het heroverwegen en herstructureren van bestaande overtuigingen en denkpatronen. Dit kan leiden tot een diepgaande persoonlijke groei en verandering.

Waarom zou onze organisatie zich moeten focussen op derde orde leren?

Wil je het hebben over gedragsverandering, dan ontkom je niet aan derde orde leren. Waar de eerste orde en de tweede orde zich richten op kennis en begrip, staat bij derde orde leren de manier waarop een persoon de dingen begrijpt en doet centraal.

Hoe kan ik transformatief leren stimuleren binnen mijn organisatie?

Als organisatie kun je derde orde leren aanmoedigen door het aanmoedigen van experimenten en innovatie. Door een omgeving te creëren waar je risico’s durft en mag nemen. Ook het hebben van een feedbackcultuur is een waardevolle bron van leren en groei binnen derde orde leren. En als je deze vorm van leren wilt inzetten ontkom je er niet aan om reflectieve dialogen te faciliteren binnen teams en organisatie. Dit zijn enkele toepassingen die je inhoudelijk vorm kunt geven door bijvoorbeeld het houden van teamreflectiesessies, mentorprogramma’s, innovatielabs, 360-graden feedback assessments en het organiseren van workshops waarbij je gebruik maakt van spellen die vooral zijn gericht op de reflectie en feedback.

Casestudies

Onderstaande casestudies laten zien hoe verschillende organisaties derde orde leren hebben toegepast. Je zult merken dat medewerkers worden aangemoedigd om te experimenteren, te leren van fouten en zich voortdurend aan te passen aan veranderende omstandigheden. Bij onderstaande organisatie leidde dit tot verbeterde prestaties, innovatie en concurrentievoordeel binnen hun respectievelijke industrieën.

Google’s ‘20% Time’: Google staat natuurlijk bekend om zijn ‘20% Time’ beleid, waarbij werknemers 20% van hun werktijd kunnen besteden aan projecten die buiten hun reguliere taken vallen. Dit initiatief heeft geleid tot een cultuur van experimenteren, innovatie en zelfgestuurd leren binnen het bedrijf. Medewerkers worden aangemoedigd om hun eigen ideeën te verkennen en te ontwikkelen, wat heeft geleid tot baanbrekende producten en diensten zoals Gmail en Google Maps.
Semco’s Decentralisatie: Semco, een Braziliaans bedrijf, heeft een radicaal decentrale structuur aangenomen waarin werknemers veel autonomie en beslissingsbevoegdheid hebben. Dit heeft geleid tot een omgeving waarin medewerkers worden aangemoedigd om te experimenteren, fouten te maken en van elkaar te leren. Deze aanpak heeft Semco geholpen om flexibel en innovatief te blijven in een snel veranderende markt.
Zappos’ Holacracy: Zappos, een online retailer, heeft het Holacracy-model geïmplementeerd, waarbij traditionele hiërarchische structuren worden vervangen door een systeem van zelfsturende teams en rollen. Dit heeft een cultuur van zelforganisatie en voortdurend leren gecreëerd, waarin medewerkers worden aangemoedigd om hun eigen taken en verantwoordelijkheden vorm te geven en te evolueren naarmate de behoeften van de organisatie veranderen.
Toyota’s Kaizen: Toyota staat natuurlijk bekend om zijn toewijding aan continu verbeteren, een filosofie die bekend staat als Kaizen. Medewerkers worden aangemoedigd om voortdurend kleine verbeteringen aan te brengen in processen en werkwijzen, waardoor een cultuur van leren, aanpassingsvermogen en innovatie ontstaat. Deze benadering heeft Toyota geholpen om een van ’s werelds meest succesvolle en veerkrachtige automobielbedrijven te worden.

Leiderschapsspellen en derde orde leren

Derde orde leren wordt vooral gestimuleerd door een experimentele omgeving waarbij ruimte is voor voldoende reflectie en directe feedback. Als we het hebben over het spelen van een spel in een zakelijke setting, dan zien we dit ook terugkomen. Door spellen en gamification toe te passen in leer- en ontwikkelingscontexten, kunnen organisaties deze vorm van leren bevorderen door een interactieve, ervaringsgerichte benadering van leren te bieden, wat kan leiden tot diepgaande persoonlijke en professionele groei.

Velites Leiderschapsspellen en derde orde leren

Zoals aangegeven ondergaan de spellen van Velites altijd een grondige effectiviteitsmeting. Tijdens deze meting wordt onder andere de mate van derde orde leren getoetst. De uitkomsten wijzen erop dat er daadwerkelijk transformatief leren plaatsvindt tijdens het spelen van onze leiderschapsspellen. Onder andere omdat we de werkelijkheid niet 1-op-1 nabootsen kunnen we ons focussen op de diepere laag van leren. Het gaat niet altijd om de uitkomst, maar vooral om het proces wat je doormaakt tijdens het spel, de mate van peer learning en de mate feedback en reflectie tijdens de sessie.

Bij het spel ‘The President’s Speech‘ uit zich dit bijvoorbeeld in het feit dat sommige groepen de spelregels ter discussie stellen en het heft in eigen handen nemen. En bij het spel ‘A Full Agenda‘ ga je als speler in op gedrag in het kader van time-management. Wat is uiteindelijk belangrijk als het gaat om het beheren van jouw agenda? Hoe train je je nee-spieren? En bij het spel ‘Claim Your Success‘ is het juist de onderliggen focus op de ontwikkeling van het empathische vermogen dat onder andere zorgt voor de diepere laag.

We gebruiken bij de ontwikkeling van onze spellen o.a. de methode van Ludodidactiek. Dat maakt dat we kunnen spelen met het speldoel, leerdoel en het gewenste gedrag. Zo kunnen we ze op elkaar afstemmen, maar toch net even anders insteken. En dat draagt dan ook weer bij aan derde orde leren.

Tips en adviezen rondom derde orde leren

Door onderstaande tips en adviezen toe te passen, kun je als organisatie derde orde leren bevorderen:

Cultiveer een open en inclusieve cultuur: Moedig open communicatie en het delen van ideeën aan. Creëer een omgeving waarin medewerkers zich vrij voelen om hun gedachten, ervaringen en perspectieven te delen zonder angst voor veroordeling.
Stimuleer zelfreflectie: Moedig medewerkers aan om regelmatig te reflecteren op hun eigen denkpatronen, overtuigingen en acties. Dit kan worden bereikt door middel van zelfreflectie-oefeningen of bijvoorbeeld peer-coaching.
Promoot actief leren: Moedig medewerkers aan om actief deel te nemen aan hun eigen leerproces door deel te nemen aan trainingen, workshops, conferenties en andere leeractiviteiten die relevant zijn voor hun ontwikkeling.
Faciliteer kritische discussies: Organiseer regelmatig discussies en debatten over onderwerpen die relevant zijn voor de organisatie. Moedig medewerkers aan om verschillende standpunten te verkennen, vragen te stellen en te debatteren over complexe kwesties.
Geef ruimte voor experimenteren: Sta open voor het experimenteren met nieuwe ideeën, benaderingen en oplossingen. Moedig medewerkers aan om risico’s te nemen en te leren van zowel succes als mislukking.
Bied ondersteuning en feedback: Zorg voor een ondersteunende omgeving waarin medewerkers zich gesteund voelen bij hun leerinspanningen. Bied constructieve feedback en begeleiding om medewerkers te helpen bij hun ontwikkeling.
Leiderschap door voorbeeld: Leiders dienen zelf het goede voorbeeld te geven als het gaat om derde orde leren. Zij kunnen actief deelnemen aan leeractiviteiten, openstaan voor feedback en reflectie tonen in hun eigen besluitvorming en acties.
Integreer leren in de dagelijkse praktijk: Zorg ervoor dat leren een integraal onderdeel is van de dagelijkse werkpraktijk. Dit kan worden bereikt door leermomenten in te bouwen in teamvergaderingen, projectbesprekingen en individuele coaching sessies.

Bronnen

Mezirow, J. (2009). Transformative Learning in Practice: Insights from Community, Workplace, and Higher Education. Jossey-Bass.
Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art & practice of the learning organization. Crown Business.
Alf, T., de Wijse, M., & Trautwein, F. (2023). The Role of Reflection in Learning with Simulation Games – A Multi-Method Quasi Experimental Research. Simulation & Gaming, 54(6), 621-644.